Integração RFID e IoT

A área de logística está prestes a encarar um novo desafio tecnológico. Até agora, um dos grandes desafios era implantar dispositivos de rádio frequência (RFID) para rastrear e identificar mercadorias. Entretanto, no meio do processo de adoção em escala do RFID surge a tecnologia IoT (Internet of Things) que promete mais recursos e, consequentemente, mais melhorias no processo. A convivência de duas tecnologias exige a duplicação de dispositivos de aquisição de dados e roteamento remotos, podendo inibir a adoção da nova tecnologia. Uma das alternativas é conectar os leitores de RFID na Internet, passando a funcionar como um gateway dos dispositivos passivos de RFID e os dispositivos ativos de IoT.

Como toda adoção de uma nova tecnologia é necessário muito esforço e grandes empresas que apostem na nova tecnologia. Foi o caso do RFID que teve uma forte influência e apoio do  Walmart para alavancar o uso do RFID, recomendando fortemente que seus fornecedores adotassem a nova tecnologia.

No Brasil, um acordo entre o Ministério de Ciência e Tecnologia, a Receita Federal e as Secretarias Estaduais da Fazenda desenvolvem o projeto Brasil-ID para a adoção de um padrão único para rastreamento e identificação de mercadorias. O projeto prevê a instalação de leitores de RFID ao longo das estradas para identificar as mercadorias nos caminhões em movimento e selecionar quais devem ser inspecionados. Esse projeto, além de atender um requerimento do governo, oferece várias vantagens para o controle interno de mercadorias, uma comunicação mais ágil entre fornecedor e cliente e melhoria no processo logístico como um todo. O projeto já está implantado em alguns Estados, porém sem larga abrangência, o que pode ser uma vantagem para uma mudança de tecnologia.

Entretanto, o RFID tem limitações por ser um elemento passivo, embora existam dispositivos que tenha alguma capacidade de processamento e leitura de sensores. Os dispositivos de IoT, por outro lado, tem possibilidades infinitas por ser um dispositivo ativo, tanto na leitura de vários sensores como na parte de segurança. O protocolo de dados entre os dispositivos de RFID e os leitores não usam criptografia.

O desafio é encontrar uma forma de conviver as duas tecnologias e minimizar os custos da infraestrutura. Uma alternativa é utilizar os leitores de RFID como gateways e roteadores entre as redes RFID e IoT.

Com isso, os investimentos poderiam ser canalizados para a infraestrutura de IoT e começar a usufruir já de seus benefícios.

Antes de investir na expansão da sua rede de rádio frequência avalie o custo e benefícios da tecnologia de Internet of Things. Você apenas estará antecipando investimentos que deverão ser feitos no futuro com a vantagem de evitar investimentos em uma infraestrutura que será substituída com o tempo.

Componentes essenciais para criar uma cultura de inovação de alto desempenho

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Não há dúvidas que as empresas avançaram muito na reengenharia de seus processos, melhorando sua cadeia de abastecimento, qualidade de seus produtos e produtividade da organização. Ferramentas de melhoria contínua, como o Six-Sigma, trazem dividendos financeiros enormes. Entretanto, quando se trata de inovação, os resultados são pouco tangíveis. Uma pesquisa da consultoria americana McKinsey mostra que 94% de gerentes entrevistas estão insatisfeitos com o desempenho da inovação em suas empresas. Qual o problema?

O desafio está em criar uma cultura de alto desempenho usando a inovação como “motor” de crescimento. O que se tem observado é que falta na maioria das empresas vários componentes críticos para montar esse “motor”. Um motor de alto desempenho é construído com vários componentes que devem funcionar de forma sincronizada e harmônica. Assim deve ser a inovação nas empresas. De não adianta sua empresa ter um programa para capturar ideias dos funcionários através de ferramentas online, como um wiki, ou reuniões de brainstorming de inovação, se não existir dinheiro para montar protótipos e métricas diferenciadas de desempenho e uma política de tolerância a erros.

Para implantar uma cultura de alto desempenho é preciso construir na empresa uma abordagem sistêmica. Desta forma, é necessários reunir habilidade, ferramentas, métricas, processos, plataformas, incentivos, funções e valores para criar um “motor de inovação”.

Segue uma lista de cinco partes essenciais que compõe esse motor:

1.     Os funcionários devem ser ensinados a pensar como inovadores

Poucas empresas têm investido, sistematicamente, na melhoria das competências de inovação de seus empregados. Alguns gerentes argumentam que apenas alguns pessoas iluminadas têm criatividade e o restante apenas conseguem dar sugestões para melhorar o menu do restaurante. Talvez, essa percepção venha da quantidade de ideias apresentadas fora de um processo de inovação, onde antes de chegar no gerente a ideia já passou por várias fases de amadurecimento.

Para melhorar esse processo as pessoas devem ser ensinadas a fazer quatro coisas:

  1. Desafie os modelos mentais existentes. Os executivos tendem a ler as mesmas revistas, ir às mesmas conferências e conversar com os mesmos consultores. Com o tempo, todos passam a pensar da mesma forma. Os inovadores devem quebrar essas regras, eles devem saber distinguir as “leis imutáveis” que foram construídas a partir de “crenças arraigadas”.
  2. Aproveitar as tendências pouca valorizadas. Os inovadores não perdem tempo especulando sobre o que poderia Eles focam em pequenas coisas que estão em mudança e ganhando velocidade. Para ser inovador você não precisa ter uma bola de cristal, você precisa ter uma grande lente angular. Você deve acompanhar as tendências de seus concorrentes, por menor que seja, e descobrir maneiras para derrubar os modelos de negócios tradicionais.
  3. Incorpore todas as competências e ativos. A inovação é frustrada quando uma empresa é conhecida pelo que faz e não por aquilo que sabe ou possui, ou seja, quando seu conceito é construído em torno de seus produtos e serviços, em vez de suas competências essências e ativos estratégicos. Os inovadores veem sua organização e o mundo em seu entorno como uma carteira de competências e ativos que podem ser infinitamente recombinados em novos produtos e negócios. Eles são mestres da recombinação.
  4. Enderece necessidades desarticuladas. Os clientes têm suas próprias ortodoxias, então perguntar a eles o que eles querem, raramente, surge um novo insight. Ao invés disso, você deve observar o comportamento dos clientes e analisar onde estão suas frustações. Você deve avaliar onde está perdendo tempo com os clientes. Será que estamos tratando nossos clientes como números e não como pessoas? Os inovadores são antropólogos implacavelmente curiosos e um etnógrafo perspicaz.

Qualquer programa de inovação deve começar por ajudar as pessoas a ver o mundo com “outros olhos” para ampliar a visão sobre as coisas.

2.     Compartilhe a definição de inovação

Para gerenciar a inovação de forma sistemática é necessário que a definição sobre inovação seja amplamente entendida na organização. Sem isso, é impossível saber quando é uma inovação “real” e se esta valendo a pena.

Chegar a uma definição sobre o que é inovação é mais difícil que parece, principalmente se o objetivo é classificar cada nova iniciativa ou produto por “capacidade de inovação”. Por incrível que pareça, essa definição pode demorar meses. Como ponto de partida, é importante olhar para trás em mais de uma década ou duas e identificar que tipo de ideias produziu notáveis margens de lucro e receita.

Para um produto ser inovador ele tem que ser inovador, exclusivo e atraente para o consumidor, criar uma vantagem competitiva, produzir mais inovações e fornecer aos consumidores mais valor do que qualquer outra coisa no mercado. Embora genérica essa definição é útil para definir os critérios de produtos e negócios realmente inovadores. Também é importante rever periodicamente a definição. Se os produtos são classificados como inovador devem produzir retornos acima da média.

3.     Métricas de inovação

As empresas medem quase tudo que impactam seu negócio, entretanto, pecam em medir a inovação. Usar benchmarks históricos tem valor limita quando um produto não tem antecedentes e é difícil definir o valor futuro de uma ideia que existe apenas como um conceito.

Existem formas de medir o desempenho da inovação. Um painel abrangente deve conter:

  • Entradas: quando de investimento e horas de funcionários foram destinados a inovação, juntamente com o número de ideias que foram geradas internamente por mês ou provenientes de clientes, fornecedores e outras pessoas de fora.
  • Quantidade: o número e qualidade das ideias que entraram no processo (pipeline) após a triagem inicial, o tempo que leva para uma ideia passar do conceito para o protótipo e para o mercado, o valor nocional do pipeline de inovação. (nota: valor nocional é o valor total do ativo subjacente controlado pelo derivado)
  • Saídas: o número de inovação que chegam ao mercado em um determinado período, o percentual de receita derivada de novos produtos e serviços, e as margens de ganhos atribuídas à inovação.
  • Liderança: o percentual de tempo que os executivos dedicam para a tutoria em projetos de inovação e resultados das pesquisas de 360 graus que revelam a extensão do envolvimento e comportamento dos executivos em prol da inovação.
  • Competência: o percentual de empregado que foram treinados como inovadores de negócios, o percentual de empregados que se certificaram em programas de inovação, e a evolução na qualidade das ideias que estão sendo geradas em toda a empresa.
  • Clima: até que ponto os processos de gestão da empresa facilitam ou frustram a inovação e o que está sendo feito para remover os obstáculos.
  • Eficiência: mudanças ao longo do tempo na relação de produtos de inovação para insumos.
  • Equilíbrio: a combinação de diferentes tipos de inovação (produto, serviço, preços, distribuição, operações, etc.); diferentes categorias de riscos (melhorias incrementais contra riscos especulativos); e diferentes horizontes de tempo.

Uma vez estabelecidas as métricas e o linha base (baseline), você está na posição para definir os objetivos específicos da inovação.

4.     A responsabilidade dos líderes inovadores

Qual o percentual dos líderes da sua empresa, desde gerentes de projetos até vice-presidentes executivos são, formalmente, responsáveis pela inovação? Qual o percentual de metas relacionadas à inovação afeta o bônus dos executivos? Se o percentual for inferior a 100% a inovação está marginalizada na sua empresa. Muitas vezes a inovação é vista como uma responsabilidade de áreas especializadas como P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) ou de desenvolvimento de novos negócios, ao invés de ser responsabilidade de todos.

Entretanto, não é possível responsabilizar os líderes se eles não foram treinados para incentivas a inovação dentro das suas equipes. Para um líder, isso significa:

  • Estar adapto a usar ferramentas de inovação
  • Criar frequentes oportunidades para pensar no oceano azul
  • Evitar julgamentos prematuros ao avaliar novas opções
  • Demonstrar interesse por ideias não convencionais
  • Reconhecer inovadores e celebrar “falhas inteligentes”
  • Prestar tutoria para as equipes de inovação
  • Liberar tempo e dinheiro para a inovação
  • Promover a criatividade
  • Trabalhar para eliminar os entraves burocráticos para a inovação
  • Entender e aplicar os princípios da prototipagem rápida e experimentação de baixo custo

Os programas de liderança devem desenvolver atitudes e comportamentos que habilitem a inovação. As empresas devem trabalhar para criar um grupo de líderes hábeis para promover a inovação.

5.     Processos de gestão favoráveis à inovação

Não importa o quão louvável é o processo de inovação em uma empresa, se todo o modelo não estiver afinado para a inovação, poucos resultados serão alcançados. Por exemplo, se um processo de orçamentação for conversador  fazendo que os líderes e funcionários tenham dificuldade para obter financiamento para experimentos em pequena escala, qualquer esforço em inovação ser desperdiçado. Se o processo de desenvolvimento de produto coloca muita ênfase na eliminação de risco de novos lançamentos, alguns produtos inovadores nunca chegarão ao mercado. Se o sistema de avaliação e compensação não recompensar o desempenho da inovação, desestimulará os inovadores, pois será recompensado aqueles que fazem apenas o “feijão com arroz” e quem aposta no 100% de resultado.

Nos últimos anos, várias empresas indicaram um “Chief Innovation Officer” para supervisionar grandes iniciativas de crescimento. Supervisionar não é o suficiente, ele deve ser o arquiteto da inovação, desenvolvendo novos negócios e as competências dos executivos e funcionários para criar uma cultura de inovação de alto desempenho.

Esse artigo foi baseado no artigo da Harvard Business Review “The 5 Requirements of a Truly Innovative Company” de Gary Hamel e Nancy Tennant, publicado em 27 de abril de 2015.

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