Porque as metodologias de desenvolvimento de software falham?

Existe um interessante paradoxo, enquanto os softwares aumentam a produtividade dos negócios o processo de desenvolvimento de software é ineficiente. Os projetos de software são famosos por não serem entregues no prazo, no custo e na qualidade planejada. Os CFO (Chief Financial Officer) já planejam gastos acima dos planejados na certeza que não serão entregues conforme planejado. Desde a década de 60 do século passado estudam-se formas de aumentar a previsibilidade e melhorar a eficiência no desenvolvimento de software. A engenharia de software criou vários métodos de gerenciamento de projetos específicos e metodologias, reunindo vários métodos, são aplicadas no desenvolvimento de software. Entretanto, parece que toda a teoria e esforço de implantação de práticas de desenvolvimento não conseguem resolver o problema.

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O desemprego estrutural pode se tornar em funcional

A crise econômica internacional reduziu o crescimento global. A economia é um sistema integrado e as ações de seus agentes geram impactos em todos os países. Os países que concentram suas economias em commodities, como petróleo e minério, são duramente afetados em cenários econômicos desfavoráveis. As crises econômicas geram o desemprego estrutural, onde existe uma massa de trabalhadores qualificados maior que a oferta de empregos devido aos ajustes que as empresas fazem para compensar a retração de vendas. As crises estimulam as empresas a encontrarem novas maneiras para aumentar a produtividade e reduzir seus custos. Esse movimento interno das empresas corre a parte da massa de trabalhadores desempregados, criando um gap entre as novas qualificações exigidas pelas empresas e a dos desempregados. Quanto mais tempo um profissional fica desempregado maior será o seu gap com as novas práticas do mercado. Essa situação gera o desemprego funcional, onde as qualificações dos trabalhadores não se adequam mais as novas práticas de negócios do mercado, situação potencializada pelas inovações tecnológicas. Isso afeta tanto os trabalhadores operacionais quanto os trabalhadores do conhecimento.

Uma das formas de atualizar as qualificações dos trabalhadores para as necessidades do mercado é o treinamento. No Brasil, o FAT – Fundo de Amparo ao Trabalhador – garante o acesso a treinamentos gratuitos para trabalhadores desempregados. Entretanto, o treinamento só é efetivo se aplicado imediatamente e nas novas tecnologias que estão sendo adotadas pelas empresas.

Em qualquer economia o excesso de oferta reduz os preços. Isso também acontece, em parte, com os trabalhadores onde o preço do seu trabalho é o salário. Entretanto, no trabalho formal existe um limite mínimo garantido pela legislação ou pelos sindicatos. Esse salário mínimo acaba definindo o ROI – Retorno do Investimento – de muitos projetos de inovação e aumento de produtividade nas empresas. Empresas que não podem nem contratar ou investir em inovação correm o risco de fechar.

Parece que a saída é o empreendedorismo individual, sendo uma das poucas formas das pessoas assumirem o controle de suas carreiras. Como empreendedor é possível você definir seu preço e alocar seu tempo em diversas empresas, garantindo o desenvolvimento contínuo de suas habilidades e participar das inovações tecnológicas das empresas. Essa prática também é vantajosa para as empresas que podem contratar profissionais qualificados de forma pontual e incorporar novas práticas e inovações do mercado.

Acredito que a regulamentação da flexibilização do trabalho no Brasil ainda levará muitos anos devido à forte resistência dos sindicatos e centrais de trabalhadores. Entretanto, essa demora agrava ainda mais a situação dos trabalhadores desempregados e aumenta o risco de novas demissões.

Pense nisso e veja se não está na hora de você se transformar em um empreendedor.

Como melhorar o clima organizacional no trabalho

Mudanças culturais nas organizações são sempre complexas, mas necessárias para acompanhar as transformações do mercado. Em tempos de crise, as organizações que não desenvolveram a capacidade de transformação sofrem mais e, algumas delas, deixam de existir. A busca de excelência operacional e inovação são importantes na competitividade das empresas, entretanto devem colocar os clientes o centro das decisões. De nada adianta ter um excelente produto se existem deficiências no relacionamento com o cliente. O desafio de muitos líderes é fazer a sua própria transformação para as mudanças, pois é deles que se espera a condução das mudanças culturais na organização e um clima organizacional favorável para o crescimento.

Os verdadeiros líderes aparecem em momentos de crise. Os vencedores enxergam oportunidades na crise, criam novas direções para a empresa, motivam os empregados e asseguram a competitividade das empresas. Os perdedores colocam a culpa do fracasso na conjuntura econômica, nos altos impostos e no governo.

A primeira coisa a fazer é definir uma direção clara e reforçar os valores da empresa para assegurar que as decisões do dia a dia estejam alinhadas com os objetivos organizacionais. A visão e valores devem ser exaustivamente compartilhado com os empregados, pois isso é vital para melhorar o desempenho deles.

Outro ponto é assegurar que cada empregado conheça o que é esperado dele. Nas médias e grandes organizações é necessário utilizar a cadeia de comando para garantir que cada empregado conheça seus objetivos. Obviamente, cada diretor, gerente e coordenador devem entender seus próprios objetivos para transmiti-los para seus subordinados.

Uma coisa importante é estabelecer uma relação entre o trabalho de cada empregado com os clientes. Eles precisam saber qual o impacto do seu trabalho na satisfação do cliente e no desempenho da organização. O rapaz do cast da Disney que recolhe lixo nos parques sabe que sua atividade é importante para melhorar a experiência dos clientes.

Observo que muitas empresas desperdiçam o potencial dos empregados “early adopters”, aqueles que gostam de adotar as novidades mais cedo. Esses empregados adoram mudanças e podem influenciar e motivar os colegas no processo de transformação. As empresas têm que identificar essas pessoas e começar as transformações com elas para irradiar para o resto da organização.

Uma organização de alto desempenho tem empregados qualificados que conseguem traduzir seu conhecimento e habilidades em práticas para melhorar a satisfação dos clientes, melhorias operacionais e inovação. É necessário, periodicamente, fazer um balanço das competências internas para identificar os gaps e sugerir treinamentos, tanto coletivos como individuais. Muitos treinamentos podem ser dados pelos próprios empregados com vantagens, além de valorizar o treinador reduz custos operacionais. A desvantagem é não trazer novidades de fora para dentro da empresa.

E, a coisa mais importante para estabelecer um bom clima organizacional é a diversão. Os empregados devem sentir prazer e alegria na empresa. Isso melhora o desempenho da organização e a satisfação dos clientes.

Como superar obstáculos para transformações culturais nas organizações

A tecnologia tem um impacto profundo em todos os negócios, desde a manufatura com impressão 3D até os pequenos negócios que prosperam com vendas online. O grande desafio para as empresas é se adaptar aos novos negócios. Existem vários obstáculos a serem vencidos, tais como: excessiva hierarquia organizacional; a cultura do “aqui quem manda sou eu”; falta de percepção das mudanças do mercado; e, falta de competências adequadas. Como diz o ditado, é fácil falar, mas difícil fazer. Todos nós sabemos o que tem que ser feito para a mudança cultural das organizações: (1) conhecer o que fazer; (2) saber como fazer; e, (3) executar. A última fase é onde encontramos os maiores obstáculos. Existem algumas ações recomendadas para isso, porém uma é essencial: liderança motivacional.

Existem quatro coisas que sabemos que precisam ser feitas para as mudanças organizacionais: (1) redução dos níveis hierárquicos; (2) empoderamento dos empregados; (3) trabalhar muito próximos aos clientes; e, (4) treinamento.

O primeiro desafio é encontrar a estrutura mínima necessária para operar o negócio. Temos que avaliar como delegar as responsabilidades para os subordinados para obter o máximo de eficiência organizacional. Temos que desenhar e monitorar todas as atividades dos processos e buscar, continuamente, formas de melhora-las e de tal forma a buscar a satisfação dos clientes. Temos que considerar que o desenvolvimento pessoal é responsabilidade do indivíduo, a empresa pode oferecer as ferramentas e incentivos, mas não assumir a responsabilidade. Os empregados, em qualquer nível, devem se adaptar as necessidades do mercado, que por sua vez passam a atender as necessidades da empresa.

Minha visão é que as empresas terão gerentes responsáveis pelas decisões corporativas, gerentes de pessoas e processos, e cada empregado se auto gerenciará para executar as decisões tomadas.

A Teoria X, que se concentra na ordem e na disciplina para atingir os resultados, está morta há muito tempo e, definitivamente, foi substituída pela Teoria Y que foca na busca dos resultados como um processo natural de amadurecimento da organização, conduzida por líderes inspiradores. Uma empresa que ainda opera baseada na Teoria X com certeza pode substituir seus “chefes” por automação de processos ou serviços de outsourcing, pois não agregam quase nada para a empresa.

Para executar uma transformação cultural nas organizações e transpor os obstáculos, é necessário criar uma “learning organization”, onde as pessoas estejam na vanguarda de conhecimentos sobre os negócios, ambiente e gerenciamento.  É necessário abandonar os procedimentos rígidos e princípios que defendem e protegem o status quo de algumas pessoas e hábitos corporativos. Deve-se criar uma cultura de compartilhamento de informações e colaboração entre as pessoas. Deve-se também criar a cultura de reconhecer os resultados atingidos no processo de transformação.

É ilusão achar que a tecnologia por si só irá transformar os negócios de uma empresa. A real transformação acontece através das pessoas.