Como transformar o meu negócio em sistemas complexos?

Uma pergunta recorrente é como transformar o meu negócio para enfrentar a competição hoje e novo futuro, expandindo minha receita e me protegendo de ameaças dos atuais competidores e novos entrantes?  As respostas são as mais diversas e algumas contraditórias. Alguns criam um Departamento de Inovação, passam a responsabilidade para a TI, contratam empresas de consultoria, trocam executivos, contratam nerds de tecnologia ou variações desses modelos. Entretanto, muitas vezes as expectativas de resultado são frustradas. Embora todos entendam que os sistemas são complexos, interajam entre si e dependam uns dos outros, as soluções de inovação são pontuais e não avaliam os impactos no conjunto dos sistemas. Mudanças, por menores que sejam, alteram o comportamento do sistema, onde em alguns casos os impactos podem ser altamente significativos e imprevisíveis, semelhantes ao efeito borboleta. A compreensão de sistemas não lineares e a teoria do caos podem ajudar no planejamento para transformar os negócios e prever cenários futuros.

Poucas pessoas conseguem prever o impacto de uma nova tecnologia ou um novo modelo de negócio no futuro da sua empresa. A IBM não previu o impacto dos PCs no mundo corporativo, a AT&T não percebeu a grande ameaça do Skype nos seus negócios de chamadas de longa distância, A Microsoft não entendeu até 1995 o impacto da Internet nos seus negócios. Quando percebem o estrago já foi feito. E o pior, parece que não aprendem, hoje o maior desafio da AT&T é evitar o ataque da Google nos seus negócios de fibra ótica. A Microsoft não consegue alavancar o negócio de sistemas operacionais para smartphones.

As novas empresas criam valor de forma exponencial e inesperada. Difícil imaginar que o Uber tem um valor de mercado maior que a General Motors e a Ford. Que o Airbnb tem valor de mercado maior que a rede Hyatt Hotels.

Esses exemplos mostram que as empresas têm dificuldades e não possuem ferramentas para descrever e prever o futuro. A realidade futura envolve uma complexa interação entre empresas, governo, trabalhadores, consumidores, instituições financeiras e outros elementos do ambiente. Não apenas os modelos de negócios influenciam o comportamento do mercado, mas o mercado influencia os modelos de negócios e as estruturas das empresas, alterando os contornos da competição.

Os modelos tradicionais de planejamento e o pensamento linear, fortemente apoiados pela causalidade (relação causa-efeito), baseiam-se em padrões existentes e são adotados na expectativa de gerar resultados conhecidos. Isso dificilmente acontece, pois, fatos ocorridos no passado foram resultado da soma de interações complexas e não-lineares que não podem ser repetidas.

É nesse contexto que a teoria do caos, que estuda a dinâmica não linear dos sistemas, pode ser utilizada para criar cenários de negócios não previsíveis. O principal argumento é que os sistemas sociais, ecológicos e econômicos não são lineares, caracterizando-se por complexas interações o tempo todo. Segundo a teoria do caos, o bater de asas de uma simples borboleta pode influenciar o curso natural das coisas e provocar um tufão do outro lado do mundo. Isso significa que pequenas alterações em sistemas podem gerar resultados imprevisíveis e de grandes proporções. Temos que reconhecer que muitos sistemas não são caóticos.

A teoria do caos não pode ser representada por equações diferenciais que não podem ser resolvidas, não sendo possível calcular o resultado de um sistema para um especifico ponto “t” no futuro. Para superar o problema das intratáveis equações diferenciais, podemos modelar os sistemas com equações de diferença discreta, que especificam o estado do sistema no futuro em “t + 1”, dado um estado “t”.

A formulação de estratégias de longo prazo é a tarefa chave para qualquer organização. Todos que trabalham nessa área sabem que os modelos produzem previsões incertas e essas incertezas crescem ao longo do tempo. O planejamento estratégico não pode focar apenas nos mercados e produtos que a empresa opera sob o risco de perder sua capacidade de se adaptar as mudanças do mercado.

A abordagem tradicional de planejamento usa a microeconomia com ênfase na comparação estática e equilíbrio, fato que pode não refletir a realidade no longo prazo.

Empiricamente observo, que quanto mais rígido e estruturado um sistema menor é a percepção dos sinais de mercado (feedback) para provocar uma mudança no sistema. Quanto maior o foco de uma empresa ou departamento na busca da excelência operacional menor é a chance dessa organização reconhecer a necessidade de inovação e, portanto, ser superada pela competição no futuro. Em sistemas muito estruturados o custo de adoção de um novo modelo de negócio ou tecnologia disruptiva é muito alto, desestimulando sua implantação.

As chances de inovação se reduzem a começar pela incerteza dos resultados e, consequentemente, pelo atingimento das metas dos executivos. Como vimos, uma pequena alteração em um sistema gera impactos imprevisíveis no conjunto dos sistemas, pois um depende do outro. Para avaliar os resultados de uma inovação é necessário avaliar o resultado no conjunto dos sistemas da organização. Analisar os resultados de forma pontual corre-se o risco de sub ou superestimados, para o bem ou para o mal.

Isso coloca um paradoxo nas organizações. Investe-se milhões de dólares em projetos para estruturar processos, como a implantação de sofisticados ERPs, por exemplo, que diminuem a capacidade de inovação e, ao mesmo tempo, outros milhões de dólares em projetos de inovação. A princípio, isso não seria problema se os impactos das iniciativas fossem avaliados de forma holística usando simuladores baseados na teoria do caos para prever os possíveis resultados. Porém, infelizmente isso não acontece na maioria das empresas que avaliam seus executivos por iniciativas pontuais.

Respondendo à pergunta inicial, a recomendação é simular o impacto dos novos negócios e tecnologias que surgem no mercado no negócio da empresa, por menor que sejam. Isso daria chance de reorganizar o modelo de negócios para ganhar mais dinheiro e evitar ameaças futuras.

Como isso é utópico, pelo menos por hora, temos que usar nossa intuição para selecionar alguns modelos de negócios e tecnologias emergentes e fazer as análises. Como muitas intuições de grandes executivos falharam, o melhor é apostar na colaboração interna e aberta para selecionar os modelos de negócios e tecnologias para as simulações.

Deixe uma resposta