O processo de feedback pode destruir a competitividade da sua empresa

Ferramenta comum de avaliação de desempenho de funcionários, o feedback é um risco para a competitividade das organizações. O feedback dado pelos chefes (sic) aos seus subordinados (sic) consiste em comparar os objetivos negociados no inicio de um período de trabalho ou as expectativas de desempenho em uma rotina de trabalho, sob a ótica da cultura da empresa. Em ambos casos, parte-se de algo estabelecido no passado. Racionalmente simples e booleano, atingiu ou não as expectativas. Entretanto, o processo de feedback acaba carregando uma forte carga emocional e subjetiva, próprio do relacionamento humano. Via de regra, os chefes (sic) orientam seus subordinados (sic) para adotarem padrões de comportamento de acordo com seus ponto de vista e da cultura da empresa. Raramente, a empresa transforma sua cultura ou os chefes (sic) mudam o comportamento a partir da observação do comportamento dos colaboradores. Isso faz com que as empresas parem no tempo e dão margem para que as novas avancem no mercado, deixando as velhas (empresas) para trás. O que precisamos é de um processo de feedback reverso, onde os colaboradores tenham mais influencia nas transformações das empresas, mais do que um simples programa de sugestões.

Um processo de feedback tende a tornar homogêneo o comportamento dos colaboradores, pressionados pela observação dos chefes e da opinião pública interna. Esse processo se potencializa nas empresas que adotam o feedback 360º, onde vários colegas do departamento e de outros onde o colaborador se relaciona, incluindo outros gestores, opinam sobre o seu comportamento e desempenho.

Como o objetivo de muitos colaboradores é avançar na hierarquia da organização acabam se submetendo a um modelo teatral e restritivo de comportamento para atender as expectativas da empresa. Assumem uma personalidade “facebook”, onde tudo está bem e criticando comportamentos fora de um padrão estabelecido.

Trabalhar em empresas onde as pessoas não são autênticas reduz, drasticamente, as oportunidades de discussões francas e diretas para resolver problemas e encontrar soluções de melhoria de processos de forma rápida e objetiva. Triste a situação onde empregados se questionam se o chefe irá gostar ou não de uma sugestão de melhoria.

Cada empresa deve encontrar uma forma de transformar sua cultura buscando o alinhamento com os novos comportamentos dos consumidores e do mercado. Dar mais autonomia para os colaboradores com metas tangíveis é uma maneira de mudar o jogo. Cada um adotando um estilo próprio para conduzir suas tarefas renova a cultura da empresa, agrega novos valores a empresa, absorve de forma mais rápida as mudanças comportamentais das novas gerações e tem mais aderência com as expectativas dos clientes. Em organizações onde se empodera os colaboradores as tomadas de decisão são mais rápidas, existem menos níveis hierárquicos, mais liberdade para se trabalhar e as pessoas são mais autênticas.

Isso não significa que a empresa perca seu propósito, ou seja, o motivo pelo qual ela foi criada. Para garantir que ela prospere e dure é necessário, constantemente, se adaptar a novos padrões culturais e seguir as tendências das novas gerações e atender as novas expectativas dos clientes.

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Eduardo Fagundes

Eduardo Fagundes é um empreendedor polivalente. Desenvolve projetos de P&D nas áreas de Big Data, Analytics, IoT e Inteligência Artificial para o setor de energia na Universidade Mackenzie (SP). Professor de Engenharia de Software no pós-graduação em Governança de TI da Universidade Mackenzie (SP), e de Estratégias de Negócios Sustentáveis no MBA da FIAP (SP). Desenvolveu e é tutor do curso online sobre Cidades Sustentáveis baseado na ISO 37.120, e coordena o fórum virtual sobre Cidades Inteligentes. Desenvolve projetos de eficiência energética e energia sustentável. Produz cursos online, aplica workshops de ideação, mentoring sobre tecnologias sustentáveis e projetos de inovação sustentável baseados no GRI (Global Reporting Initiative). Desenvolveu projetos na Alemanha, Argentina, Estados Unidos, Índia, Inglaterra e Itália. Fundou três startups.
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