Tecnologia e sofisticadas técnicas de gestão de projeto ajudam, mas não fazem a diferença na entrega do produto final

Na lista de livros de administração mais vendidos da Livraria Cultura, dois livros sobre gestão de projetos aparecem nas seis primeiras posições. No meu primeiro contato com gestão de projetos, ainda na escola de engenharia, me questionava como os egípcios conseguiram construir grandes obras de engenharia civil, entre elas as pirâmides sem PERT/CPM, técnica usada pelos americanos no desenvolvimento dos submarinos nucleares Polaris, em 1957. Depois, me intrigava como gerenciavam sem os softwares Primavera (agora da Oracle) ou Project da Microsoft. Agora, com as redes sociais e softwares de gestão de portfólio continuo com a dúvida. Visitei o Egito para ver as pirâmides e fiquei ainda mais impressionado com as maravilhosas mesquitas e suas colossais cúpulas. A pergunta que faço é qual o impacto da evolução tecnológica e das novas técnicas de gestão de projetos para aumentar a satisfação dos Stakeholders, entregando projetos no prazo, no orçamento e na qualidade prometida?

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As pirâmides eram a pousada eterna dos faraós e nada era mais importante para eles que continuar com uma vida próspera depois da morte. Os arquitetos das pirâmides sabiam que seriam enterrados na pirâmide junto com o faraó quando morresse. Os feitores dos operários e dos escravos tinham privilégios durante a construção da pirâmide. Baseado na expectativa de vida do faraó existia um prazo para concluir a construção. Quem falhasse no trabalho tinha penalidades severas podendo perder a própria vida. Ou seja, todos estavam envolvidos no projeto e suas vidas e, segundo a crença na época, até depois da morte.

Fico admirado em observar que muitos executivos delegam as tarefas de gestão a gerentes de projetos, acreditando que o projeto se auto realiza sem sua presença e apoio, apenas usando técnicas de monitoramento ou softwares de gestão. Vejo que alguns gerentes enxergam o gerenciamento de projeto como um fim e não como um meio para atingir os objetivos. Gráficos bem elaborados e intermináveis reuniões para justificar atrasos e necessidade de mais recursos são comuns. O máximo que pode acontecer é a demissão de alguns membros do projeto e uma frustrante justificativa para os acionistas ou proprietário da empresa que o projeto atrasou e que medidas severas foram tomadas de recuperação que, infelizmente, aumentaram o custo do projeto e seu prazo de entrega.

Se compararmos os projetos corporativos e a construção das pirâmides podemos encontrar os principais pontos de uma gestão eficiente de projetos. Sem dúvida, a mais importante é a liderança e o comprometimento do dono do projeto. O segundo, é que o projeto fazia sentido para os principais assessores do faraó, pois afinal eles seriam enterrados vivos na pirâmide. Para os artesões e escravos o bom trabalho representava uma vida mais tranquila e sabiam que em caso de falha pagariam com a própria vida. Por último, como a construção era a principal obra do faraó não faltavam recursos financeiros e humanos para completar o projeto.

Resumindo, o sucesso de um projeto depende da forte liderança e comprometimento do dono do projeto, que o projeto faça sentido para quem trabalha nele e que existam recursos suficientes para executá-lo. Ou seja, tecnologia e sofisticadas técnicas de gestão de projeto ajudam, mas não fazem a diferença na entrega do produto final.

A Sustentabilidade e o Gerenciamento de Projetos

A opção corporativa de ser uma organização sustentável é inevitável. As pressões dos consumidores e dos governos tornam essa opção imperativa e cria ameaças para a organização se não cumpridas, como perda de mercado e pesadas multas dos órgãos regulatórios. O processo de adoção de práticas socioambientais deve ser top-down (de cima para baixo) e deve refletir em todas as ações da organização. Isso afeta diretamente os projetos da empresa e altera o seu gerenciamento e métricas de desempenho.

O conceito de sustentabilidade é sobre a harmonia entre a economia, a sociedade e o meio ambiente, criando a expressão “triple bottom line” ou “triple-P” (People, Planet, Profit). Em outras palavras, como obter “lucro” sem afetar os recursos naturais e sem causar impactos negativos às pessoas.

A questão da responsabilidade social é tão importante que foi criada a norma ISO 26000 para dar transparência, accountability e princípios para os stakeholders. Os sete princípios estão sintetizados abaixo (fonte: INMETRO)

  1. Accountability: Ato de responsabilizar-se pelas consequências de suas ações e decisões, respondendo pelos seus impactos na sociedade, na economia e no meio ambiente, prestando contas aos órgãos de governança e demais partes interessadas declarando os seus erros e as medidas cabíveis para remediá-los.
  2. Transparência: Fornecer às partes interessadas de forma acessível, clara, compreensível e em prazos adequados todas as informações sobre os fatos que possam afetá-las.
  3. Comportamento ético: Agir de modo aceito como correto pela sociedade – com base nos valores da honestidade, equidade e integridade, perante as pessoas e a  natureza – e de forma consistente com as normas internacionais de comportamento.
  4. Respeito pelos interesses das partes interessadas (Stakeholders): Ouvir, considerar e responder aos interesses das pessoas ou grupos que tenham um interesse nas atividades da organização ou por ela possam ser afetados.
  5. Respeito pelo Estado de Direito: O ponto de partida mínimo da responsabilidade social é cumprir integralmente as leis do local onde está operando.
  6. Respeito pelas Normas Internacionais de Comportamento: Adotar prescrições de tratados e acordos internacionais favoráveis à responsabilidade social, mesmo que não que não haja obrigação legal.
  7. Direito aos humanos: Reconhecer a importância e a universalidade dos direitos humanos, cuidando para que as atividades da organização não os agridam direta ou indiretamente, zelando pelo ambiente econômico, social e natural que requerem.

Comparando a sustentabilidade e o desenvolvimento de projetos observamos que existem diferenças significativas:

Desenvolvimento Sustentável Gerenciamento de Projetos
Orientação ao longo prazo e ao curto prazo Orientação ao curto prazo
No interesse desta geração e de futuras gerações No interesse dos interessados no projeto (sponsor e stakeholders)
Orientação ao ciclo de vida Orientação à entrega e ao resultado
Orientação a Pessoas, Planeta e Lucro Orientação ao escopo, prazo e orçamento
Ampliação da complexidade Redução da complexidade

Ainda existe muita discussão de como atingir um ponto de equilíbrio entre a responsabilidade socioambiental e o desenvolvimento de projetos nas organizações.

  • Contexto do projeto: Como que os princípios e aspectos de sustentabilidade influenciam no contexto social e organizacional do projeto? Qual o grau de influência no projeto?
  • Stakeholders: Como os princípios de sustentabilidade (Pessoas, Planeta e Lucro) podem beneficiar mais pessoas no projeto? Como evitar as pressões de ambientalistas e organizações de defesa dos direitos humanos?
  • Conteúdo do projeto: Como que os princípios de sustentabilidade irão influenciar nos resultados, nos objetivos e nas condições de sucesso do projeto?
  • Caso de negócio: Como que os princípios de sustentabilidade serão justificados para a aprovação do projeto? Por exemplo, o caso de negócio deverá considerar fatores não tangíveis relacionados com a sociedade e o meio ambiente.
  • O sucesso do projeto: Quais as métricas de sustentabilidade deverão ser incluídas para avaliar o sucesso do projeto, além das tradicionais métricas de lucro, produtividade e competitividade.
  • Materiais e compras: O uso de materiais recicláveis e a contratação de empresas e pessoas para o projeto devem seguir os princípios de sustentabilidade. Por exemplo, as matérias primas adquiridas de fornecedores não deverão conter resíduos tóxicos e não terem utilizado mão de obra infantil no processo de fabricação.
  • Relatórios de projeto: Os relatórios de acompanhamento do projeto devem incluir as métricas de controle dos princípios de sustentabilidade.
  • Gestão de riscos: Com a inclusão dos aspectos sociais e do meio ambiente no escopo e objetivo dos projetos, a análise de risco deve também abordar esses aspectos.
  • Equipe do projeto: Outra área de impacto da sustentabilidade é a organização do projeto e gerenciamento da equipe. Especialmente seus aspectos sociais de igualdade de oportunidades e desenvolvimento pessoal.
  • A aprendizagem organizacional: A última área de impacto da sustentabilidade é o grau em que a organização aprende com o projeto. Sustentabilidade reduz o desperdício. As organizações devem aprender como reduzir os resíduos, a energia, os recursos e materiais a partir dos erros dos projetos.

A adoção de práticas de responsabilidade socioambiental nos projetos é fundamental para a transformação da empresa em uma organização sustentável. Entre os maiores desafios estão à mudança de visão dos empresários e do processo de mudança da cultura organizacional. Por outro lado, uma coisa é certa se sua empresa não incluir os princípios de sustentabilidade em sua operação os consumidores optarão no futuro pelo concorrente que adotou essas práticas mais cedo.

Balance Scorecard (BSC) & Project Portfolio Management (PPM)

Muitas estratégias corporativas falham pela falta de capacidade de execução e pela falta de um gerenciamento de projetos efetivo e integrado. O BSC é uma técnica de acompanhamento do desempenho de estratégias corporativa largamente utilizada pelas empresas. O BSC reflete e estrutura as ações da empresa para atingir seus objetivos estratégicos através das seguintes perspectivas: financeira, clientes, processos internos e, aprendizado e crescimento. Algumas empresas incluem a perspectiva de sustentabilidade ambiental. Através de mapas estratégicos são definidas as inter-relações entre as ações das diferentes perspectivas, resultando em uma estratégia integrada e consistente. O desafio está em executar o plano estratégico composto por diversos projetos em diferentes áreas de negócios da empresa. Outro desafio é monitorar o impacto das correções estratégias nos projetos e avaliar se os projetos em execução e planejados estão em linha com as mudanças estratégicas.

Uma forma eficiente de gerenciar o BSC é através da gestão de portfólio de projetos (PPM). O PPM é um conjunto de métodos de análise e gestão de coletiva de um grupo de projetos com objetivos comuns. Os projetos são selecionados com base em critérios analíticos, associados aos objetivos organizacionais e na maximização dos resultados. O PPM é capaz de avaliar se os projetos em execução e planejados continuam efetivos após as mudanças de estratégias realizadas ao longo de um determinado período.

O uso combinado de BSC e PPM resultam no monitoramento efetivo das estratégicas corporativas e asseguram a execução dos projetos alinhados aos objetivos empresariais e suas mudanças em função de novas demandas de mercado ou requerimentos internos.