COBIT 5

Eduardo Fagundes | 25/04/2012 - 08:32

COBIT 5 é um framework de negócios para governança e gestão de TI. Esta versão  incorpora as últimas novidades em governança corporativa e técnicas de gerenciamento. Fornece princípios globalmente aceitos, práticas, ferramentas e modelos analíticos para ajudar a aumentar a confiança e valor nos sistemas de informação.

O COBIT 5 foi lançado em abril de 2012, consolida e integra o CobiT 4.1, Val IT 2.0 e frameworks de risco de TI. Alinha-se com estruturas e padrões, como o Information Technology Infrastructure Library (ITIL), International Organization for Standardization (ISO), Body Project Management of Knowledge (PMBOK), PRINCE2 e The Open Group Architecture Framework (TOGAF).

O COBIT 5 ajuda as empresas a criar valor para TI, mantendo o equilíbrio entre os investimentos em recursos e os riscos organizacionais. O Cobit 5 considera os negócios, as áreas funcionais de TI da empresa e as partes interessadas, tanto internas como externas. Empresas de todos os tamanhos, seja comercial, sem fins lucrativos ou do setor público, podem se beneficiar do COBIT 5.

O COBIT 5 é baseado em cinco princípios fundamentais para a governança e gestão de organizações de TI:

  • Princípio 1: Reunir as necessidades dos stakeholders
  • Princípio 2: Cobrir a empresa fim-a-fim
  • Princípio 3: Aplicar um framework único e integrado
  • Princípio 4: Aplicar uma abordagem holística
  • Princípio 5: Separar a governança da gestão

O COBIT 5 descreve sete categorias de facilitadores:

  • Princípios, políticas e quadros são os veículos para traduzir o comportamento desejado em orientações práticas para o dia-a-dia de gestão.
  • Os processos descrevem um conjunto organizado de práticas e atividades para atingir certos objetivos e produzir um conjunto de saídas para atingir as metas de TI.
  • As estruturas organizacionais são as principais entidades de tomada de decisão em uma empresa.
  • A cultura, a ética e o comportamento dos indivíduos e da empresa são muitas vezes subestimada como fator de sucesso em atividades de governança e gestão.
  • A informação é necessária para manter a organização funcionando e bem governada, mas no nível operacional, a informação é muitas vezes a chave do produto da própria empresa.
  • Os Serviços, a infraestrutura e as aplicações fornecem as empresas os recursos necessários para o processamento de informação.
  • As pessoas, habilidades e competências são necessárias para a conclusão bem sucedida de todas as atividades, e para tomar decisões corretas e ações corretivas.
O Presidente Ken Vander Wal da ISACA Internacional discute os 5 Princípios do COBIT 5 e como o framework ajuda a governar e gerenciar as organizações de TI.

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Social Manufacturing: a inovação disruptiva na indústria

Eduardo Fagundes | 23/04/2012 - 08:45

O modelo colaborativo de desenvolvimento de produtos e manufatura não é novidade. As montadoras de automóveis e aviões praticam isso há décadas. A novidade é que as sofisticadas ferramentas de desenvolvimento estão disponíveis na Internet, no modelo de SaaS (Software as a Service) no ambiente de computação em nuvem. Isso permite que um empreendedor com o seu notebook possa desenvolver um produto, fazer um protótipo rápido através de uma impressora 3D, negociar componentes e preços com fornecedores online, contratar a produção, vender e distribuir seu produto para seus clientes que compraram através da Internet. O social manufacturing é democratização da indústria, uma inovação disruptiva na indústria.

Os processos de manufatura vêm evoluindo desde a época de Henry Ford. Passaram pela automação, a migração das fábricas para a Ásia e a digitalização.

A automação das fábricas com a introdução maciça de robôs reduziu o tempo de produção e qualidade dos produtos e trouxe mais segurança para os operários. A fábrica da Ford em Camaçari produz um carro a cada 84 segundos. Existem fábricas de automóveis na Europa que trabalham com as luzes apagadas.

Apesar de todo o processo de automação das fábricas, o baixo custo da hora/homem e outros aspectos econômicos na China, Índia e outros países asiáticos tornaram os custos de produção extremamente atraentes a ponto que as fábricas americanas e europeias transferem suas produções para esses países. Algumas empresas brasileiras também seguiram o mesmo caminho. A Ortopé do Rio Grande do Sul transferiu sua fábrica para a Índia para produzir para o mercado brasileiro. Esse movimento gerou desemprego nos países ocidentais.

A situação está mudando, o valor da hora/homem na China está crescendo e algumas restrições de infraestrutura e distribuição estão tornando a produção mais cara. O presidente americano Barack Obama está incentivando as empresas trazerem suas produções de volta. Já se observa o retorno de algumas fábricas, talvez não pelo pedido do presidente, mas por um novo movimento da manufatura, a necessidade de estar perto do cliente para produzir produtos customizados.

Provavelmente, a produção em massa continue na Ásia. Ao longo dos últimos anos foram criadas condições para produção em larga escala. Por exemplo, a Foxconn emprega 1,2 milhão de funcionários que fabricam os principais equipamentos de consumo do mundo, tais como iPad, iPhone, Kindle, PlayStation 3, Wii e Xbos 360. Os empregados trabalham em condições severas a ponto de em 2010 acontecer várias tentativas de suicídios com 14 mortes. Para criar melhores condições, os salários dos empregados foram aumentados para US$298.9 por mês.

A produção customizada tem escala menor e exige processos diferenciados de produção. Essa característica traz a necessidade de localizar a produção próxima dos consumidores, minimizando custos de logísticas e produção em menor escala.

A digitalização no desenvolvimento e na manufatura reduz o tempo de lançamento de produtos. Do design a distribuição, a digitalização melhorou os processos. Os novos modelos de computação em nuvem e novos serviços disruptivos com custo baixo e funcionalidades suficientes para o desenvolvimento de produtos alavacam novas inovações disruptivas em escala exponencial. Uma dessas inovações é o social manufacturing, modelo de negócio que permite pequenos empreendedores desenvolver novos produtos com simplicidade e custo baixo. Além das impressoras 3D, que a partir de um bloco esculpem praticamente qualquer peça a partir de projetos desenvolvidos com software disponíveis na nuvem, outros serviços que tem serviços online podem ser contratados para a criação de uma empresa totalmente digital.

Para viabilizar uma operação de social manufacturing é necessário um ambiente colaborativo com empresas especializadas em várias áreas: engenharia; componentes; produção; vendas; distribuição; e, relacionamento com clientes. Essas empresas devem possuir serviços online que possam ser integrados a outros serviços da cadeia produtiva.

Esse modelo cria excelentes oportunidades para o desenvolvimento de novos serviços disruptivos nas empresas, quebrando os paradigmas da produção convencional.

Assista o vídeo com Paul Markillie, editor de inovação da revista The Economist.

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A Globalização Revisada

Eduardo Fagundes | 14/04/2012 - 11:06

Orquestrar a inovação e o desenvolvimento de novos mercados são fatores críticos de sucesso para as empresas nos dias atuais. Já foi a época em que as empresas globais desenvolviam produtos de forma centralizada e os distribuíam para o mercado internacional. Hoje, o sucesso está em identificar uma inovação em um mercado e usá-la em mercados similares em outras regiões. Muitas inovações desenvolvidas em países emergentes, adequadas à realidade local, estão sendo utilizadas em países desenvolvidos criando novos mercados nesses países.

O velho ditado brasileiro “se é bom para os Estados Unidos é bom Brasil” já não vale mais. Temos que transformá-lo em “o que é bom para o Brasil é bom para um novo mercado nos Estados Unidos”. Querer competir no exterior com produtos em mercados já estabelecidos é um erro em minha opinião. Devemos buscar mercados similares aos nossos e desenvolver novos mercados nessas regiões. Isso aumentará a produção da nossa indústria e a exportação. Trará uma redução dos custos de produção que poderá desenvolver novos mercados no país.

O professor Vijay Govindarajan, em seu livro “Reverse Innovation”, descreve o fenômeno que inovações desenvolvidas em países pobres estão sendo adotadas em países ricos criando novos mercados. É errado afirmar que os produtos de mercados emergentes são de baixa qualidade, eles foram desenvolvidos para a realidade local com funcionalidades e custos apropriados. O que se descobriu é que esses produtos podem ser comercializados em países ricos em mercados onde os produtos já estabelecidos não tinham penetração por serem de difícil utilização e caros. Produtos mais simples de operar e mais baratos podem ser utilizados por mais pessoas e com o tempo esses produtos acabam perturbando os mercados já estabelecidos.

As empresas mais atentas a essas mudanças no mercado global já descentralizaram seus centros de pesquisa e desenvolvimento para criar produtos orientados aos mercados locais e passam a localizar outros mercados de características similares para comercializar esses produtos, orquestrando a distribuição e produção de novos produtos.

No Brasil, participei do lançamento do Ecosport da Ford, uma SUV de valor mais baixo que as importadas que criou um novo mercado de pessoas que desejavam uma SUV, porém não tinham acesso devido ao de alto custo. O Ecosport teve sucesso no México, Argentina e outros países com mercados similares. A próxima onda no mercado automobilístico será o lançamento no Brasil do carro de US$2.000 indiano. Esse carro deve criar um novo mercado para pessoas com poder aquisitivo similar aos indianos.

Beth Comstock, vice-presidente da GE, comentou que existem três elementos importantes na pesquisa e desenvolvimento de produtos de forma descentralizada: liderança, recursos e accountability (ser responsável). A GE é famosa por sua capacidade de se reinventar constantemente combinando eficiência e skill. Seus produtos são reorientados para diferentes mercados para atender as expectativas e realidade dos mercados locais.

Veja a entrevista de Vijay Govindarajan da Dartmouth College e Beth Comstock da GE no evento The Economist’s Ideas Economy: Innovation 2012. Interessante os exemplos das próteses de pernas para elefantes na Tailândia e do fiasco da Kellogg’s na Índia.

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Uma ciência para construir times de alto desempenho

Eduardo Fagundes | 12/04/2012 - 08:59

Segundo o professor Alex “Sandy” Pentland do MIT a boa comunicação dentro e fora das equipes é o fator chave para o seu desempenho. Ele apontou três elementos chaves que afetam a comunicação nas equipes: energia, engajamento e exploração. Sendo a formação de equipes uma ciência é possível ensinar as pessoas a superarem obstáculos e tornarem as equipes altamente produtivas.

O professor desenvolveu um badge (crachá) para capturar mais de 100 pontos de dados por minuto sobre o comportamento de comunicação individual, medindo a interação entre as pessoas, o tom de voz, seus diálogos, os gestos, a capacidade para escutar e de interromper e até mesmo os níveis de extroversão e empatia. Esse processo é conhecido como sociometria.

Comparando os dados individuais dos membros de uma equipe é possível identificar seu padrão de comunicação e avaliar o seu desempenho.  Um dado interessante observado é que o raciocínio e talento individual pouco contribuem para o sucesso do grupo. Isso mostra que para formar uma equipe vencedora além da inteligência e realizações individuais é necessário avaliar seu padrão de comunicação quando elas estiverem reunidas. Isso determinará se a equipe terá sucesso.

O primeiro fator que afeta a comunicação é a energia na interação entre as pessoas. A forma mais valiosa é comunicação face a face, depois a comunicação por telefone e videoconferência, embora a comunicação fique prejudicada com muitos participantes. A pior forma de comunicação é por e-mail e mensagens de texto.

O segundo fator é o engajamento das pessoas da equipe, refletindo na distribuição de energia entre os membros da equipe. Se todos os membros tiverem energia relativamente igual, o engajamento será extremamente forte. Quando alguns membros têm muita energia e outros não a equipe não funciona.

O terceiro fator é a exploração, que é como os membros das equipes se engajam fora de suas equipes, ou seja, é a interação entre membros de diferentes equipes.

Criar um ambiente para as pessoas se socializarem é extremamente importante. Alguns estudos do professor mostraram que mais de 50% das mudanças positivas nos padrões de comunicação ocorreram em situações sociais. Quando se fala em situações sociais não significa promover eventos sociais, mas sim criar condições dentro ou fora da empresa para as pessoas se comunicarem de maneira informal, como mais lugares para o “cafezinho”.

Os padrões de comportamento são extremamente importantes em projetos de inovação. A fase inicial do programa de inovação que desenvolvo nas empresas é motivar a plena comunicação e engajamento entre as pessoas e as equipes. (veja http://bit.ly/I5R6r0)

O professor imagina um cenário onde todos os funcionários de uma empresa passassem a utilizar os badges para capturar informações e a partir de tecnologias de Big Data encontrar os padrões de comunicação da empresa e trabalhar para a sua melhoria.

Veja a entrevista com o professor Alex “Sandy” Pentland do MIT para a Harvard Business Review.

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Encontre o sucesso aprendendo com os equívocos

Eduardo Fagundes | 09/04/2012 - 08:22

Para se aprender com os equívocos e criar projetos de sucesso é preciso ariscar. Infelizmente, poucas empresas já estabelecidas e com mercados bem definidos e lucrativos apostam em projetos inovadores que embutem um certo risco. Normalmente, são empresas pouco tolerantes a equívocos. Entretanto, é testando novos produtos e criando práticas de negócios alternativos é que se aprende e se encontra o sucesso.

Evitei utilizar a palavra erro para não criar confusão com falha. Gosto do conceito de equívoco que diz que é uma decisão, uma ação ou um julgamento que resulta em algo menor que o esperado com as informações que se tinha até aquele momento.

Quando se trabalha com inovação para mercados pouco conhecidos é difícil prever os resultados. Se adotarmos os mesmos conceitos de sucesso para mercados conhecidos e produtos de inovação de sustentação podemos nos equivocar e abortar projetos de inovação que poderão alcançar o sucesso.

Por essa razão é importante ter um processo de avaliação diferenciado para projetos inovadores, criando métricas diferentes das estabelecidas pela empresa. Um exemplo típico é a taxa de retorno de um investimento (ROI). Tentar aplicar o ROI para produtos inovadores pode levar a um equívoco, pois poderá não identificar outras oportunidades em novos mercados que possam ser exploradas.

Algumas empresas criam operações desvinculadas da empresa estabelecida para lançar produtos inovadores, principalmente com tecnologia disruptiva. Existe a terceirização da inovação, empresas que são criadas para desenvolver inovações disruptivas com financiamento de capital de risco, que mais tarde são absorvidas pelas empresas estabelecidas. Alguns financiamentos de risco são realizados pelas empresas já estabelecidas.

Para se aprender com os equívocos é necessário criar um ambiente diferenciado que reconheça as pessoas que tentam acertar e aprendem com seus equívocos. Para isso é necessário criar novos conceitos de avaliação de resultados.

Veja a entrevista de Paul J. H. Schoemaker sobre o seu livro “Brilliant Mistake”.

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Marissa Mayer, a mulher da Google.

Eduardo Fagundes | 08/04/2012 - 15:02

Essa reportagem sobre Marissa Mayer, Vice-presidente da Google, traz alguns pontos interessantes.

Ela comenta que a tecnologia dos motores de busca para recuperação de informações ainda está na fase inicial, assim como a física em 1600 ou a biologia em 1800. A quantidade de informações cresce dramaticamente, em 1991 existiam 10 website, hoje existem 582 milhões. A formas de informação estão se multiplicando e a capacidade de pesquisa deve acompanhar as novas formas de mídia.

O vídeo é a forma que mais cresce na Internet e os motores de pesquisa devem acompanhar esse tendência. A busca por voz, que não existia há alguns anos, agora representa quase 25%  em dispositivos Android. A partir de junho do ano passado, a Google recebe mais tráfego do Google Maps no celular do que no desktop.

Um dos mais novos produtos da Google, lançado em novembro, traz a tecnologia de mapeamento para dentro de grandes varejistas e edifícios, incluindo o layout interno.

Marissa comenta que gosta de trabalhar com pessoas inteligentes porque elas fazem você pensar em coisas mais difíceis. Seu desafio é trabalhar em assuntos que não está totalmente preparada, pois isso a motiva  e quando consegue finalizar e uma evidência que teve um grande avanço. Importante também, é trabalhar com pessoas que acreditam em você. Atualmente, Marissa Mayer é considerada uma das mulheres de negócios mais influentes do mundo.

Assista a entrevista.

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Inovação na Procter & Gamble

Eduardo Fagundes | 07/04/2012 - 10:28

Segundo A.G. Lafley, CEO da Procter & Gamble até 2010, implantar uma cultura de inovação é uma jornada. Ele e Ram Charan escreveram o livro “The Game-changer”. Um dos pontos que me chama a atenção no livro é a visão do líder de inovação. Os líderes precisam estar engajados no processo de inovação. Segundo ele, os líderes devem ser formados, ninguém nasce líder. Liderança em inovação é fazer escolhas. O CEO deve ter a capacidade de integrar as inovações em toda a empresa. O papel de um líder de inovação é inspirar as pessoas a desencadear sua criatividade e produtividade. Esse tipo de inspiração requer uma mescla de QI (Coeficiente de Inteligência) e o EQ (Coeficiente de Empatia). A empatia , ele escreve, tem extrema importância em uma comunidade de negócios. É necessário desenvolver a intuição para entender e apreciar as intenções das pessoas, seus sentimentos e suas motivações. As inovações devem ser moldadas por experiências diferentes das nossas. Por isso o feedback dos clientes sobre os produtos são vitais para a definição de novos e melhorias nos atuais. Nas sessões de feedback é importante os clientes manipularem, sentirem e experimentarem os produtos.

Além da empatia, os líderes de inovação devem ser curiosos e céticos. Eles não podem ser ameaçados por excelência, mas devem ser reconhecidos e compensados pela busca da inovação. Um ponto importante é desenvolver métricas de avaliação qualitativas e não apenas quantitativas. Ou seja, as avaliações de desempenho devem considerar as iniciativas de inovação, porque o sucesso dessas iniciativas só poderão ser avaliadas em horizontes diferentes de tempo.

Lafley comenta na entrevista para a Harvard Business Review que o processo de inovação deve ser simples, ter todas as pessoas engajadas, existir colaboração, estar aberto para o novo e existir conexões entre as pessoas. Para ele a definição de inovação hoje é diferente de 10 anos atrás. Antes a definição era centrada em tecnologia e produto. Hoje a definição é mais abrangente, envolvendo a experiência e a visão do consumidor. Mais ainda, inclui a marca do produto, suas funcionalidades, seu design, seus benefícios, seu modelo de negócio, sua cadeia de distribuição e seu custo.

Veja a entrevista de A.G. Lafley para a Harvard Business Review.

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Buscando o significado dos dados

Eduardo Fagundes | 02/04/2012 - 23:45

Mais de 80% dos dados de uma empresa não são estruturados. Isso engloba conversas telefônicas, mensagens de voz, e-mails, documentos eletrônicos, documentos em papel, imagens, páginas web, vídeo e centenas de outros formatos. Investem-se milhões de reais em sistemas para estruturar 20% dos dados e, muitas vezes, as decisões empresariais são tomadas apenas analisando os dados estruturados.

Felizmente, as coisas estão mudando. As novas tecnologias de big data estão conseguindo capturar e converter os dados estruturados e não estruturados em informações úteis para as empresas. Baseado na análise de pentabytes de dados é possível identificar padrões e melhorar as tomadas de decisão.

Dentro deste contexto, qual o perfil dos novos profissionais das empresas, incluindo os profissionais de TI. No modelo tradicional, os analistas de sistemas transformavam o mundo real em dados estruturados. No novo modelo, os analistas devem interpretar e buscar o significado dos dados para produzir informação útil para as empresas. O novo perfil de profissional deve ser criativo e flexível para perceber e entender o significado dos dados.

A tecnologia de Big Data trará uma grande vantagem competitiva para as empresas que conseguirem dispor de grandes quantidades de dados para analisar, tecnologia e pessoal capacitado para entender o significado e padrões de dados. Essa tecnologia permite que os executivos vejam os fatos no para-brisa do carro e não mais pelo retrovisor.

Big data é uma tecnologia revolucionária. Permitirá que as empresas criem novos produtos e aperfeiçoem os produtos atuais nos mercados que atuam. Por ser uma tecnologia nova e requerer grande poder computacional, gigantescos sistemas de armazenamento de dados e complexidade de uso, ela só está disponível para grandes empresas.

As empresas que dominarem mais rapidamente essa tecnologia e enxergando a Internet como um grande repositório de dados, incluindo blogs e redes sociais, terá a oportunidade de descobrir padrões de comportamento em mercados onde não atuam. Com isso poderão desenvolver produtos e serviços para outros mercados desbancando as empresas já estabelecidas.

Acredito que com o tempo essa tecnologia esteja acessível para outras empresas de menor porte com custos mais vantajosos. Entretanto, o grande desafio será preparar as pessoas para entender o significado dos dados, fazer as perguntas certas e tomar as decisões adequadas.

Veja a entrevista com o Dr. Mike Lynch da Autonomy, empresa adquirida pela HP, que tem uma poderosa ferramenta de análise de dados estruturados e não estruturados.

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Inovação disruptiva

Eduardo Fagundes | 31/03/2012 - 21:13

As empresas devem ter estratégias para a inovação em diferentes níveis: produto; segmento que atua; novos mercados; e, da própria empresa. Existem dois tipos de inovação: sustentação (evolutivo e revolucionário); e, a disruptiva. Algumas pessoas associam a inovação com a tecnologia, porém muitas vezes a tecnologia é apenas um meio para a inovação. As inovações evolutivas e revolucionárias não afetam os mercados existentes. A inovação disruptiva cria um novo mercado, aplicando um conjunto diferente de valores que de alguma forma afetará os mercados existentes. O desafio é prever quando uma inovação disruptiva irá afetar o seu mercado consumidor.

A inovação disruptiva (melhor do que o termo tecnologia disruptiva) gera uma perturbação no mercado. As inovações de sustentação são tipicamente baseadas em tecnologia, enquanto as disruptiva são baseadas na comercialização. Por exemplo, o automóvel era uma tecnologia revolucionária, mas não era uma inovação disruptiva, pois não afetou o mercado dos veículos puxados a cavalo, pois eram caros demais e de produção limitada. A inovação disruptiva foi o modelo de produção em massa de automóveis idealizada por Henry Ford  tornou os automóveis baratos e acessíveis às pessoas que tinham veículos puxados a cavalo.

A inovação disruptiva, termo cunhado por Clayton Christensen, descreve um processo pelo qual um produto ou serviço começa por aplicações simples, na parte inferior de um mercado e, progressivamente, se move para “acima do mercado”, acabando por deslocar ou eliminar concorrentes estabelecidos.

Uma inovação disruptiva permite que uma população totalmente nova de consumidores tenha acesso a um produto ou serviço que foi historicamente apenas acessível aos consumidores de alto poder aquisitivo e com muita habilidade para usá-los.

As características das empresas disruptivas, pelo menos em seus estágios iniciais, podem incluir: reduzir as margens brutas; mercado alvo menor; e, produtos e serviços mais simples que podem não parecer tão atraente como as soluções existentes, quando comparados com indicadores de desempenho tradicionais. Porém, com o tempo os produtos ou serviços são aperfeiçoados e ganham novos mercados.

As empresas já estabelecidas em determinados mercados tendem a inovar mais rápido do que a mudança de comportamento de seus clientes, produzindo produtos ou serviços caros demais e até inconvenientes para muitos clientes. Isso ocorre porque essas empresas estão apenas perseguindo a “inovação de sustentação”, tentando perpetuar o sucesso histórico de seus produtos. Entretanto, acabam deixando a porta aberta para novas empresas disruptiva.

A ideia corrente é uma empresa é boa quando seus produtos superam, tecnologicamente, seus concorrentes. Christensen e seus colegas mostraram que essa ideia está errada. Eles mostraram que as boas empresas estão, geralmente, cientes das inovações, mas o seu ambiente de negócios não permite implantá-las, porque não são suficientemente rentáveis no início e o seu desenvolvimento perde recursos para as inovações sustentáveis.

Christensen define uma inovação disruptiva como soluções tecnologicamente simples, usando componentes de prateleira em uma arquitetura de produto mais simples que os existentes. Os produtos têm menos recursos que os oferecidos aos clientes de mercados estabelecidos, embora muitos deles fossem raramente utilizados.  As inovações disruptivas oferecem um pacote diferente de atributos validos para mercados emergentes e sem importância nos mercados estabelecidos.

A indústria de computadores sofreu várias ondas de inovação disruptiva. A primeira foi a substituição dos mainframes por minicomputadores. A segunda onda, a substituição dos minicomputadores por computadores pessoais. A terceira onda está começando com os tablets. Os sistemas operacionais também estão provocando novas perturbações no mercado. As tecnologias de virtualização e computação em nuvem (Cloud Computing) estão provocando mudanças no mercado, permitindo que várias aplicações somente disponíveis para grandes empresas possam ser utilizadas por pequenas e médias empresas.

Assista a entrevista com Clayton Christensen para a Harvard Business.

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A inovação é o principal motivo para a transformação de RH

Eduardo Fagundes | 28/03/2012 - 20:04

A área de recursos humanos deve criar contextos organizacionais para fomentar a criatividade e inovação dos funcionários, contratar certo e aperfeiçoar as pessoas para o crescimento e transformação dos negócios em linha com a estratégia da empresa.  Estamos vivendo uma época entusiasmante, marcada pela luta entre a sociedade executiva que morre e a sociedade criativa que se afirma, segundo Domenico de Masi.

As barreiras organizacionais desencorajam o esforço de desafiar o obvio, criam resistência às mudanças, cultiva o medo do risco, alimentam as picuinhas burocráticas, provocam a falta de gratificação aos inovadores, inibem os gerentes capazes de desencavar e implementar ideias novas. Segundo Peter Ducker, a criatividade não anda escassa, o que acontece é que a maioria das organizações se esforça para acabar com ela.

Dentro desse contexto, acredito que a principal motivação para a transformação das áreas de recursos humanos é a busca da criatividade e inovação nas empresas.

David Ulrich, um dos mais renomados gurus de recursos humanos e liderança, expõe em seu livro “HR Transformation” que existem quatro fases para executar um plano de transformação: O motivo; o que esperar; como fazer; e, quem irá fazer. Segundo Ulrich, o processo de transformação deve ser integrado e amplo. Implementar apenas algumas “boas práticas” de negócios não é o suficiente para garantir a transformação. (veja o vídeo de David Ulrich sobre seu livro).

Em minha opinião, o principal motivo para a transformação é a inovação para garantir que a empresa tenha entropia suficiente para criar novos cenários de negócios e a capacidade de executar a estratégia para atingir os objetivos empresariais no curto, médio e longo prazo.

O resultado esperado são produtos e serviços inovadores de larga aceitação para os atuais clientes e capazes de atrair novos clientes de outros mercados, dentro de um clima organizacional propicio para a criatividade e inovação. Isso envolve atrair e reter os melhores talentos do mercado, ajudar a criar condições para escutar seus anseios e ideias e com critério e transparência executar as melhores propostas.

A execução da estratégia de transformação é o maior desafio. Planejamento, disciplina, liderança e autoridade para remover os obstáculos culturais são os fatores críticos de sucesso. A alta direção da empresa deve oferecer apoio incondicional ao líder do processo. O esforço será recompensado com o surgimento de uma organização de alta performance.

A pessoa que for indicada para executar o plano deve, em primeiro lugar, estar no mesmo nível hierárquico dos principais executivos da empresa. Isso irá evitará que outras prioridades prejudiquem o projeto. A pessoa escolhida deve ter forte liderança e influência na organização. Deve ter foco e capacidade acima da média para executar projetos desafiadores.

A inovação é a chave para a sustentabilidade organizacional.

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