{"id":1611,"date":"2015-03-22T18:24:42","date_gmt":"2015-03-22T21:24:42","guid":{"rendered":"http:\/\/efagundes.com.br\/artigos\/?page_id=1611"},"modified":"2018-06-15T10:37:53","modified_gmt":"2018-06-15T13:37:53","slug":"um-modelo-de-custeio-abc-para-ti","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/efagundes.com\/artigos\/um-modelo-de-custeio-abc-para-ti\/","title":{"rendered":"Um modelo de Custeio ABC para TI"},"content":{"rendered":"

\"foto-modelo-de-custeio-abc-para-cloud-computing-v71\"<\/a><\/h3>\n

Resumo<\/h3>\n

No mercado globalizado o fator custo \u00e9 chave para a competitividade das empresas. M\u00e9todos tradicionais de contabilidade de custos na aloca\u00e7\u00e3o de custos indiretos com base no volume j\u00e1 n\u00e3o atendem o novo cen\u00e1rio de neg\u00f3cios. O resultado era que os custos de produtos de grande volume tendiam a ser superestimados e os produtos de baixo volume podiam ser subestimados. O m\u00e9todo de custeio ABC (Activity based Costing) est\u00e1 baseado nas atividades que a empresa efetua no processo de fabrica\u00e7\u00e3o de seus produtos e n\u00e3o ao volume produzido. Os custos de tecnologia da informa\u00e7\u00e3o devem ser alocados seguindo o modelo de custeio ABC para evitar a distor\u00e7\u00e3o do custo do produto. Os custos de TI s\u00e3o alocados em custos indiretos n\u00e3o ligados a produ\u00e7\u00e3o, tais como: pessoal, infraestrutura e manuten\u00e7\u00e3o de sistemas; e, custos ligados \u00e0 produ\u00e7\u00e3o, tais como: computadores e sistemas de comunica\u00e7\u00e3o para suporte exclusivo \u00e0 produ\u00e7\u00e3o e a deprecia\u00e7\u00e3o desses equipamentos. Em uma organiza\u00e7\u00e3o de TI tamb\u00e9m \u00e9 poss\u00edvel fazer uma aloca\u00e7\u00e3o de custo baseada no custeio ABC classificando os custos indiretos de opera\u00e7\u00e3o do datacenter e dos servi\u00e7os de suporte aos clientes internos. A correta aloca\u00e7\u00e3o desses custos determina o real custo de produ\u00e7\u00e3o importante no cen\u00e1rio competitivo atual.<\/p>\n

Abstract<\/h3>\n

The cost factor is key in the globalization world for competitiveness of the companies. The traditional methods of cost accounting for overhead costs based in volumes no longer support the new business environment. The result is overestimated overhead costs for large volume and underestimated overhead costs for low volume. The Activity based costing (ABC) methodology is based on the activities doing in the manufacturing process and not based in volume. The IT cost should be allocated following the ABC model in order to avoid the distortion of product cost. The IT costs are allocated in overhead costs no liked to production, such as: personal, infrastructure and system maintenance; and, costs regarding to production, such as: computer and communication system for exclusive support to production and equipment depreciation. An IT organization has the challenge of making a perfect cost allocation based on activities for IT services. The right cost allocation determines the competitive cost in the global market.<\/p>\n

Introdu\u00e7\u00e3o<\/h3>\n

O processo de aloca\u00e7\u00e3o de custos indiretos baseado em atividades come\u00e7ou a ser estudado em 1980 para corrigir distor\u00e7\u00f5es causadas pelos m\u00e9todos tradicionais de contabilidade. Esse m\u00e9todo n\u00e3o consegue determinar com precis\u00e3o as despesas de servi\u00e7os relacionados, principalmente onde s\u00e3o manufaturados produtos m\u00faltiplos. Robin Cooper e Robert Kaplan (coautor do livro Balance Scorecard) come\u00e7aram a descrever o problema dos m\u00e9todos tradicionais e algumas abordagens para resolv\u00ea-los no inicio de 1988 em artigos da Harvard Business Review. O m\u00e9todo de custeio ABC (aka, custeio baseado em atividade) \u2013 Activity-based costing, est\u00e1 baseado nas atividades que a empresa efetua no processo de fabrica\u00e7\u00e3o de seus produtos.<\/p>\n

Os custos relativos \u00e0 manufatura s\u00e3o classificados em indiretos ligados a produ\u00e7\u00e3o e os indiretos n\u00e3o ligados \u00e0 produ\u00e7\u00e3o. Os outros custos s\u00e3o de insumos e s\u00e3o fortemente dependentes ao volume de produ\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

Custos indiretos inclu\u00eddos na manufatura dos produtos:<\/p>\n

    \n
  • Operadores de empilhadeira<\/li>\n
  • Pessoal para setup das m\u00e1quinas<\/li>\n
  • Pessoal de inspe\u00e7\u00e3o dos produtos<\/li>\n
  • Pessoal de manuten\u00e7\u00e3o dos equipamentos<\/li>\n
  • Pessoal de limpeza da \u00e1rea industrial<\/li>\n
  • Pessoal para registro dos processos industriais<\/li>\n
  • Eletricidade, g\u00e1s natural, \u00e1gua e esgoto<\/li>\n
  • Computadores e sistemas de comunica\u00e7\u00e3o ligados \u00e0 produ\u00e7\u00e3o<\/li>\n
  • Pe\u00e7as de reposi\u00e7\u00e3o<\/li>\n
  • Fornecedores para a opera\u00e7\u00e3o dos processos de manufatura<\/li>\n
  • Deprecia\u00e7\u00e3o dos equipamentos<\/li>\n
  • Seguro e taxas de propriedade<\/li>\n
  • Seguran\u00e7a e despesas ambientais<\/li>\n<\/ul>\n

    Custos indiretos n\u00e3o ligados \u00e0 produ\u00e7\u00e3o:<\/p>\n

      \n
    • Gest\u00e3o de clientes<\/li>\n
    • Envio de faturas aos clientes<\/li>\n
    • Processamento dos pagamentos de clientes<\/li>\n
    • Manuten\u00e7\u00e3o dos sistemas de inform\u00e1tica<\/li>\n
    • Financiamento do invent\u00e1rio e outros ativos empresariais<\/li>\n
    • Prospec\u00e7\u00e3o de novos clientes<\/li>\n
    • Prepara\u00e7\u00e3o de demonstrativos financeiros e relat\u00f3rios para ag\u00eancias do governo<\/li>\n
    • Administra\u00e7\u00e3o global da empresa<\/li>\n<\/ul>\n

      Como as ind\u00fastrias, as institui\u00e7\u00f5es financeiras tamb\u00e9m possuem produtos diversos que podem causar subs\u00eddios cruzados. Considerando que os gastos de pessoal representam o \u00fanico componente de maior despesa das institui\u00e7\u00f5es financeiras, estes custos devem ser alocados com maior precis\u00e3o para clientes e produtos.<\/p>\n

      Comparando o modelo de manufatura de produ\u00e7\u00e3o e o modelo de opera\u00e7\u00e3o de sistemas de inform\u00e1tica \u00e9 poss\u00edvel estabelecer um forte relacionamento. Como exemplo, o produto final de uma organiza\u00e7\u00e3o de TI pode ser a emiss\u00e3o de faturas de contas de energia el\u00e9trica. A AES Eletropaulo emite entre 300 mil e 500 mil contas de energia por dia, uma t\u00edpica linha de produ\u00e7\u00e3o com um perfeito sincronismo entre a medi\u00e7\u00e3o em campo, o processamento das informa\u00e7\u00f5es, a emiss\u00e3o da contas de energia, o controle de qualidade e a distribui\u00e7\u00e3o. Tra\u00e7ando esse paralelo \u00e9 poss\u00edvel utilizar o m\u00e9todo de custeio ABC para processos de produ\u00e7\u00e3o de TI.<\/p>\n

      O desafio para as organiza\u00e7\u00f5es de TI \u00e9 desenvolver um modelo de custeio que consiga fazer uma perfeita aloca\u00e7\u00e3o de custos baseado em atividades.<\/p>\n

      O Modelo de Custeio ABC para TI<\/span><\/h3>\n

      \u00c9 poss\u00edvel aplicar para as atividades de TI a um modelo de aloca\u00e7\u00e3o de custos de pessoal, infraestrutura (hardware e software), sistemas de comunica\u00e7\u00e3o e desenvolvimento e manuten\u00e7\u00e3o de sistemas baseado no modelo de custeio ABC. Esse modelo ajuda a calcular melhor os custos de propriedade de TI, conhecido como TCO \u2013 Total Cost Ownership. Uma aloca\u00e7\u00e3o utilizando um m\u00e9todo tradicional de contabilidade pode superestimar ou subestimar os custos de TI em um produto ou servi\u00e7o da empresa. Esse fator \u00e9 ainda mais importante quando a organiza\u00e7\u00e3o de TI opera dentro de contexto de servi\u00e7o compartilhado, conhecido como shared-services<\/p>\n

      A correta aloca\u00e7\u00e3o de custo de TI \u00e9 importante para o resultado acurado do m\u00e9todo ABC. Os custos de TI s\u00e3o para custear os (1) projetos de desenvolvimento de sistemas e software de ch\u00e3o de f\u00e1brica e os (2) custos de processamento das informa\u00e7\u00f5es, incluindo o pessoal e deprecia\u00e7\u00e3o dos equipamentos. A primeira categoria s\u00e3o custos que n\u00e3o est\u00e3o ligados a volume de produ\u00e7\u00e3o, ou seja, os investimentos de desenvolvimento ser\u00e3o pouco sens\u00edveis ao dimensionamento da f\u00e1brica, infraestrutura de inform\u00e1tica e pessoal envolvido na produ\u00e7\u00e3o o investimento ser\u00e1 o mesmo. Podemos dividir a segunda categoria em duas classes: a primeira os custos de processamento de fun\u00e7\u00f5es indiretamente ligadas \u00e0 produ\u00e7\u00e3o e a segunda classe, custos diretamente ligados ao volume de produ\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

      Existem cinco etapas para a an\u00e1lise do custeio ABC:<\/p>\n

        \n
      1. Definir objetos de custo, atividades indiretas e recursos utilizados nas atividades indiretas;<\/li>\n
      2. Definir os custos por atividade indireta;<\/li>\n
      3. Identificar os geradores de custos dos recursos;<\/li>\n
      4. Calcular o custo total indireto por produto para cada tipo de objeto de custo;<\/li>\n
      5. Dividir os custos totais por quantidade para custo indireto por objeto de custo individual.<\/li>\n<\/ol>\n

        Podemos definir como objeto de custo os produtos, clientes, servi\u00e7os ou qualquer outra coisa que possa ser contabilizada. As atividades s\u00e3o os processos associados ao produto da empresa, tais como receber, entregar, embalar, telefonar, vender, comprar, etc. As atividades indiretas s\u00e3o aquelas que n\u00e3o est\u00e3o diretamente associadas ao objeto de custo. Os recursos s\u00e3o os computadores, servidores, sistemas de comunica\u00e7\u00e3o, pessoas ou qualquer outra capacidade ou bem esteja vinculado a uma atividade.<\/p>\n

        De uma forma geral podemos descrever uma organiza\u00e7\u00e3o de TI tendo as seguintes \u00e1reas:<\/p>\n

          \n
        • Projetos e Desenvolvimento de Sistemas<\/li>\n
        • Manuten\u00e7\u00e3o de Sistemas<\/li>\n
        • Seguran\u00e7a<\/li>\n
        • Planejamento<\/li>\n
        • Recursos Humanos e Treinamento<\/li>\n
        • Infraestrutura<\/li>\n
        • Servi\u00e7os de TI (Service Desk e Service Support)<\/li>\n<\/ul>\n

          Uma organiza\u00e7\u00e3o de TI trabalha com m\u00faltiplos objetos de custos, tais como servi\u00e7o de suporte ao cliente final, ponto de processamento individual (desktop e notebook), impressoras departamentais, telefone, acesso remoto, sistemas de aplica\u00e7\u00e3o, etc.<\/p>\n

          Para cada um dos objetos existem v\u00e1rias atividades associadas para prestar o servi\u00e7o ao cliente final, tais como central de atendimento, centro de monitora\u00e7\u00e3o de rede, opera\u00e7\u00e3o dos computadores, desenvolvimento de sistemas, manuten\u00e7\u00e3o de sistemas, seguran\u00e7a l\u00f3gica dos dados, etc.<\/p>\n

          Estudo de Caso<\/h3>\n

          Vamos fazer uma simula\u00e7\u00e3o do impacto dos custos indiretos no custo final do processamento de campanhas de marketing que utiliza lotes de processamento com diferentes volumes de transa\u00e7\u00f5es. Suponha o departamento de marketing planeje fazer seis campanhas de marketing para per\u00edodos espec\u00edficos (P\u00e1scoa, Dia da M\u00e3es, Dia dos Namorados, Dia dos Pais, Dia das Crian\u00e7as e Natal) utilizando ferramentas de BI \u2013 Business Intelligence \u2013 para identificar clientes target. Para simplificar o caso, vamos considerar um volume de 20.000 transa\u00e7\u00f5es para as data significativas do ano e 500.000 transa\u00e7\u00f5es para o per\u00edodo do Natal.<\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n
          Atividade<\/span><\/td>\n\n

          Com Custeio ABC<\/span><\/p>\n<\/td>\n

          		\n

          Sem Custeio ABC<\/span><\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n

          \u00a0<\/span><\/td>\n\u00a0<\/span><\/td>\n\u00a0<\/span><\/td>\n<\/tr>\n
          Custo indireto de setup do ambiente<\/span><\/td>\nR$ 180.000<\/span><\/td>\nR$ 0<\/span><\/td>\n<\/tr>\n
          N\u00famero de setup contratados no ano<\/span><\/td>\n6<\/span><\/td>\nN\u00e3o se aplica<\/span><\/td>\n<\/tr>\n
          Custo indireto por setup<\/span><\/td>\nR$ 30.000<\/span><\/td>\nR$ 0<\/span><\/td>\n<\/tr>\n
          \u00a0<\/span><\/td>\n\u00a0<\/span><\/td>\n\u00a0<\/span><\/td>\n<\/tr>\n
          Total do custo indireto de produ\u00e7\u00e3o<\/span><\/td>\nR$ 1.000.000<\/span><\/td>\nR$ 1.000.000<\/span><\/td>\n<\/tr>\n
          Menos: custo indireto de setup do ambiente<\/span><\/td>\nR$ 180.000<\/span><\/td>\nR$ 0<\/span><\/td>\n<\/tr>\n
          Custo indireto alocado na produ\u00e7\u00e3o<\/span><\/td>\nR$ 820.000<\/span><\/td>\nR$ 1.000.000<\/span><\/td>\n<\/tr>\n
          N\u00famero de horas do lote de produ\u00e7\u00e3o<\/span><\/td>\n20<\/span><\/td>\n20<\/span><\/td>\n<\/tr>\n
          Custo Indireto por hora de produ\u00e7\u00e3o<\/span><\/td>\nR$ 41.000<\/span><\/td>\nR$ 50.000<\/span><\/td>\n<\/tr>\n
          \u00a0<\/span><\/td>\n\u00a0<\/span><\/td>\n\u00a0<\/span><\/td>\n<\/tr>\n
          Aloca\u00e7\u00e3o dos custos indiretos<\/span><\/td>\nR$30.000 de setup por lote de produ\u00e7\u00e3o + R$41.000 por hora de produ\u00e7\u00e3o<\/span><\/td>\nR$50.000 por hora de produ\u00e7\u00e3o<\/span><\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

           <\/p>\n

          Tabela 1. Aloca\u00e7\u00e3o do Custo Indireto de processamento das campanhas de marketing<\/span><\/p>\n

          Para cada campanha \u00e9 necess\u00e1rio fazer a configura\u00e7\u00e3o do ambiente para o processamento das transa\u00e7\u00f5es. O custo total dessa configura\u00e7\u00e3o, ou seja, o setup do ambiente \u00e9 de R$180.000 para as seis campanhas, sendo R$30.000 por setup, considerando o modelo de custeio ABC, calculo que n\u00e3o se aplica ao modelo tradicional de contabilidade.<\/span><\/p>\n

          Considerando um custo total indireto de R$1 milh\u00e3o para o processamento das campanhas, temos que esses custos sem os setups s\u00e3o de R$820.000. Assumindo 20 horas para processar o lote de transa\u00e7\u00f5es, temos R$41.000 por hora de produ\u00e7\u00e3o e R$30.000 para setup do lote.<\/span><\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n
          Atividade<\/span><\/td>\n\n

          Com Custeio<\/span>ABC<\/span><\/p>\n<\/td>\n

          		\n

          Sem Custeio ABC<\/span><\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n

          Custo indireto de setup do ambiente<\/span><\/td>\nR$ 30.000<\/span><\/td>\nR$ 0<\/span><\/td>\n<\/tr>\n
          N\u00famero de transa\u00e7\u00f5es<\/span><\/td>\n20.000<\/span><\/td>\nN\u00e3o se aplica<\/span><\/td>\n<\/tr>\n
          Custo indireto do setup por transa\u00e7\u00e3o<\/span><\/td>\nR$ 1,50<\/span><\/td>\nN\u00e3o se aplica<\/span><\/td>\n<\/tr>\n
          \u00a0<\/span><\/td>\n\u00a0<\/span><\/td>\n\u00a0<\/span><\/td>\n<\/tr>\n
          Custo indireto por hora de produ\u00e7\u00e3o<\/span><\/td>\nR$ 41.000<\/span><\/td>\nR$ 50.000<\/span><\/td>\n<\/tr>\n
          N\u00famero de transa\u00e7\u00f5es por hora<\/span><\/td>\n10.000<\/span><\/td>\n10.000<\/span><\/td>\n<\/tr>\n
          Custo indireto da produ\u00e7\u00e3o por transa\u00e7\u00e3o<\/span><\/td>\nR$ 4,10<\/span><\/td>\nR$ 5,00<\/span><\/td>\n<\/tr>\n
          \u00a0<\/span><\/td>\n\u00a0<\/span><\/td>\n\u00a0<\/span><\/td>\n<\/tr>\n
          Total do custo indireto por transa\u00e7\u00e3o<\/span><\/td>\nR$ 5,60<\/span><\/td>\nR$ 5,00<\/span><\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

          Tabela 2. Simula\u00e7\u00e3o para uma produ\u00e7\u00e3o de 20.000 transa\u00e7\u00f5es.<\/span><\/p>\n

          A tabela 2 mostra que para 20.000 transa\u00e7\u00f5es o custo indireto do setup \u00e9 de R$1,50 por transa\u00e7\u00e3o. Considerando o volume de 10.000 transa\u00e7\u00f5es por hora, o custo indireto de cada transa\u00e7\u00e3o \u00e9 de R$4,10, sem o custo de setup. O total do custo indireto por transa\u00e7\u00e3o \u00e9 de R$5,60. Enquanto o custo indireto no modelo tradicional \u00e9 R$5,00.\u00a0<\/span><\/p>\n

          A tabela 3 mostra a simula\u00e7\u00e3o para um volume de 500.000. Nesse caso verificamos que o custo indireto de setup por transa\u00e7\u00e3o \u00e9 de R$0,06 e o custo indireto da produ\u00e7\u00e3o por transa\u00e7\u00e3o continua sendo R$4,10. Chegando a custo total indireto por transa\u00e7\u00e3o de R$4,16. Para esse volume o custo indireto por transa\u00e7\u00e3o continua sendo de R$5,00 no modelo tradicional.<\/span><\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n
          \n

          Atividade<\/span><\/p>\n<\/td>\n

          		\n

          Com Custeio ABC<\/span><\/p>\n<\/td>\n

          		\n

          Sem Custeio ABC<\/span><\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n

          Custo indireto de setup do ambiente<\/span><\/td>\nR$ 30.000<\/span><\/td>\nR$ 0<\/span><\/td>\n<\/tr>\n
          N\u00famero de transa\u00e7\u00f5es<\/span><\/td>\n500.000<\/span><\/td>\nN\u00e3o se aplica<\/span><\/td>\n<\/tr>\n
          Custo indireto do setup por transa\u00e7\u00e3o<\/span><\/td>\nR$ 0,06<\/span><\/td>\nN\u00e3o se aplica<\/span><\/td>\n<\/tr>\n
          \u00a0<\/span><\/td>\n\u00a0<\/span><\/td>\n\u00a0<\/span><\/td>\n<\/tr>\n
          Custo indireto por hora de produ\u00e7\u00e3o<\/span><\/td>\nR$ 41.000<\/span><\/td>\nR$ 50.000<\/span><\/td>\n<\/tr>\n
          N\u00famero de transa\u00e7\u00f5es por hora<\/span><\/td>\n10.000<\/span><\/td>\n10.000<\/span><\/td>\n<\/tr>\n
          Custo indireto da produ\u00e7\u00e3o por transa\u00e7\u00e3o<\/span><\/td>\nR$ 4,10<\/span><\/td>\nR$ 5,00<\/span><\/td>\n<\/tr>\n
          \u00a0<\/span><\/td>\n\u00a0<\/span><\/td>\n\u00a0<\/span><\/td>\n<\/tr>\n
          Total do custo indireto por transa\u00e7\u00e3o<\/span><\/td>\nR$ 4,16<\/span><\/td>\nR$ 5,00<\/span><\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

          Tabela 3. Simula\u00e7\u00e3o para uma produ\u00e7\u00e3o de 500.000 transa\u00e7\u00f5es.<\/span><\/p>\n

          Na analise dos dois cen\u00e1rios verificamos que para um volume de 20.000 transa\u00e7\u00f5es se a empresa tivesse adotando o modelo de custeio tradicional ela teria um preju\u00edzo de R$0,60 por transa\u00e7\u00e3o. Enquanto para um volume de 500.000 transa\u00e7\u00f5es ela deixaria de ser competitiva e, provavelmente, perderia uma concorr\u00eancia por ter custos mais elevados.<\/span><\/p>\n

          Conclus\u00e3o<\/span><\/h3>\n

          Em cen\u00e1rio de neg\u00f3cios cada vez mais competitivo as empresas devem ter seus custos bem mapeados para fazer frente aos desafios de pre\u00e7os cada vez mais controlados pelo mercado e margens de lucro cada vez menores. O custeio ABC \u2013 activity based costing \u2013 \u00e9 modelo de custeio que melhor distribui os custos indiretos levando em considera\u00e7\u00e3o os diferentes volumes de produ\u00e7\u00e3o e custos pontuais no processo de produ\u00e7\u00e3o.<\/span><\/p>\n

          O resultado pr\u00e1tico desse m\u00e9todo \u00e9 evitar que as empresas tenham preju\u00edzos por n\u00e3o considerar alguns custos indiretos ou deixar de serem competitivas por n\u00e3o considerar corretamente o peso dos custos indiretos em diferentes volumes de produ\u00e7\u00e3o.<\/span><\/p>\n

          Bibliografia<\/span><\/p>\n

          WIKIPEDIA. Activity based costing, dispon\u00edvel em http:\/\/en.wikipedia.org\/wiki\/Activity_based_costing. Acessado em 29\/10\/2006.<\/span><\/p>\n

          HAVE, Steven ten [et al.], Modelos de gest\u00e3o: o que s\u00e3o e quando devem ser usados. Pearson Prentice Hall, S\u00e3o Paulo, 2003.<\/span><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

          Resumo No mercado globalizado o fator custo \u00e9 chave para a competitividade das empresas. M\u00e9todos tradicionais de contabilidade de custos na aloca\u00e7\u00e3o de custos indiretos com base no volume j\u00e1 n\u00e3o atendem o novo cen\u00e1rio de neg\u00f3cios. O resultado era que os custos de produtos de grande volume tendiam a ser superestimados e os produtos […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"parent":0,"menu_order":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","template":"","meta":{"jetpack_post_was_ever_published":false,"footnotes":""},"class_list":["post-1611","page","type-page","status-publish","hentry"],"jetpack_shortlink":"https:\/\/wp.me\/P8yInB-pZ","jetpack-related-posts":[{"id":1614,"url":"https:\/\/efagundes.com\/artigos\/afinal-para-que-serve-a-ti\/","url_meta":{"origin":1611,"position":0},"title":"Afinal… para que serve a TI?","author":"Eduardo Fagundes","date":"22 de mar\u00e7o de 2015","format":false,"excerpt":"Depende do n\u00edvel de maturidade da empresa. As empresas no n\u00edvel inicial de maturidade v\u00eaem a TI como uma despesa e n\u00e3o como um investimento. Admitem seu uso para controle e produtividade. 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