Muitas organiza\u00e7\u00f5es buscam a efici\u00eancia operacional atrav\u00e9s de certifica\u00e7\u00f5es, como a ISO9.000, ISO14.000, ISO50.001, ISO20.000, ISO26.000, ISO27.000, SOX, Cobit, ITIL, etc. Cada certifica\u00e7\u00e3o exige investimento, tempo, treinamento, mobiliza\u00e7\u00e3o de toda ou parte da organiza\u00e7\u00e3o e adequa\u00e7\u00e3o dos processos para atender aos requisitos da norma ou do framework. Muitas especifica\u00e7\u00f5es s\u00e3o redundantes em v\u00e1rios frameworks. Como sabemos, muitas regras tornam complexo o processo de gest\u00e3o e geram d\u00favidas de interpreta\u00e7\u00e3o, podendo ter um resultado inverso ao esperado. Isso coloca em d\u00favida o retorno do investimento dos projetos de certifica\u00e7\u00e3o. A proposta desse artigo \u00e9 usar a disciplina de Gest\u00e3o de Risco para direcionar as revis\u00f5es de processos e a ado\u00e7\u00e3o de mecanismos de controle automatizados. O resultado \u00e9 tornar os resultados tang\u00edveis e alinhados com os objetivos e continuidade dos neg\u00f3cios.<\/p>\n
As organiza\u00e7\u00f5es assumem o perfil de seus fundadores e suas disciplinas de valor. Cada organiza\u00e7\u00e3o assume uma cultura que pode ser orientada para a inova\u00e7\u00e3o, para o cliente ou para a excel\u00eancia operacional. Por exemplo, as empresas da era digital t\u00eam orienta\u00e7\u00e3o para a inova\u00e7\u00e3o, as consultorias de uma forma geral para os clientes, e a ind\u00fastria para a excel\u00eancia operacional. Cada organiza\u00e7\u00e3o tem um apetite para o risco de acordo com o perfil de seus fundadores e disciplinas de valor.<\/p>\n
O sucesso de uma organiza\u00e7\u00e3o deve levar em considera\u00e7\u00e3o diversos componentes interligados e seus habilitadores. Podemos considerar sete importantes habilitadores: (1) princ\u00edpios, pol\u00edticas e modelos; (2) processos; (3) estruturas organizacionais; (4) cultura, \u00e9tica e comportamento; (5) informa\u00e7\u00e3o; (6) servi\u00e7os, infraestrutura e aplicativos; e (7) pessoas, habilidade e compet\u00eancias. A falta de alinhamento de um ou mais habilitadores impede que os objetivos e metas de crescimento sejam alcan\u00e7adas.<\/p>\n
Observe que o perfil dos fundadores e disciplinas de valor t\u00eam um impacto direto nos habilitadores, resultando em um estilo organizacional pr\u00f3prio. Esse estilo \u00e9 o que a distingue da concorr\u00eancia e define seu sucesso empresarial.<\/p>\n
Uma altera\u00e7\u00e3o no modus operandi<\/em> da organiza\u00e7\u00e3o devido a implanta\u00e7\u00e3o de uma norma ou framework tem que ter uma excepcional justificativa para ser aceita sem resist\u00eancia pela alta dire\u00e7\u00e3o e funcion\u00e1rios.<\/p>\n Minha proposta de ado\u00e7\u00e3o de um modelo de gest\u00e3o baseado em risco se apoia na identifica\u00e7\u00e3o de potenciais falhas e impactos dos habilitadores para justificar mudan\u00e7as de processos e novos sistemas automatizados de controle.<\/p>\n O modelo de governan\u00e7a corporativa deve garantir que as necessidades, condi\u00e7\u00f5es e op\u00e7\u00f5es das partes interessadas sejam avaliadas frente aos objetivos acordados, definindo prioriza\u00e7\u00f5es e tomadas de decis\u00e3o. O modelo BSC \u2013 Balanced Scorecard<\/em> \u2013 permite identificar os objetivos e m\u00e9tricas de desempenho de forma hol\u00edstica, considerando as perspectivas financeira, cliente, processos internos e, treinamento e crescimento. O BSC se adapta a qualquer estilo organizacional.<\/p>\n Cabe aos diretores executivos implementar um modelo de gest\u00e3o para atingir os objetivos organizacionais, envolvendo planejamento, desenvolvimento, execu\u00e7\u00e3o e monitoramento das atividades.<\/p>\n A fort\u00edssima concorr\u00eancia local e global focada em pre\u00e7o e qualidade dos produtos e servi\u00e7os n\u00e3o oferece margem para desperd\u00edcios de tempo e dinheiro. O importante \u00e9 focar nos objetivos organizacionais e em a\u00e7\u00f5es para mitigar os riscos que impactem as metas definidas.<\/p>\n Cada gestor de neg\u00f3cio deve avaliar os habilitadores que garantem o atingimento de suas metas e avaliar os potenciais riscos de falha e a\u00e7\u00f5es para mitiga-los. Recomendo usar o FMEA \u2013 Failure modes and effects analysis<\/em> \u2013 como instrumento para identificar potenciais falhas no design, processos de manufatura, produtos e servi\u00e7os. O FMEA se aplica a qualquer processo organizacional. Usando o m\u00e9todo PCDA (Plan-Do-Check-Act<\/em>) \u00e9 poss\u00edvel controlar e melhorar continuamente os processos e produtos. Programas mais avan\u00e7ados podem utilizar o DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve and Control<\/em>) uma ferramenta de projetos Six-Sigma.<\/p>\n Usando essa abordagem, a organiza\u00e7\u00e3o promove a gest\u00e3o de risco e investe na automa\u00e7\u00e3o dos processos que trazem retornos tang\u00edveis. O uso de sistemas de informa\u00e7\u00e3o eficientes dos processos cr\u00edticos fornece a alta dire\u00e7\u00e3o informa\u00e7\u00f5es necess\u00e1rias para tomadas de decis\u00e3o mais precisas. Adotando t\u00e9cnicas de melhoria cont\u00ednua, progressivamente, os processos se tornam mais robustos, reduzindo as falhas, aumentando a produtividade e reduzindo os custos operacionais.<\/p>\n Para alinhar e envolver a dire\u00e7\u00e3o, funcion\u00e1rios e fornecedores no programa sugiro adotar ciclos peri\u00f3dicos para revis\u00e3o de riscos, revis\u00e3o de processos e avalia\u00e7\u00e3o de resultados. Concentrando as atividades em per\u00edodos, gera mais sinergia e evita que a\u00e7\u00f5es ad hoc<\/em> de uma \u00e1rea de neg\u00f3cio desvie da rotina outras \u00e1reas de neg\u00f3cios em diferentes \u00e9pocas do ano. Caso seja necess\u00e1rio contratar uma consultoria especializada em gest\u00e3o de risco e melhoria cont\u00ednua, \u00e9 poss\u00edvel concentrar as atividades e obter mais produtividade e ganhos do servi\u00e7o contratado.<\/p>\n Os resultados pr\u00e1ticos dessa abordagem surgir\u00e3o naturalmente na melhoria de produtividade, aumento da qualidade dos produtos e servi\u00e7os, redu\u00e7\u00e3o de custos operacionais, maior retorno do capital investido, satisfa\u00e7\u00e3o dos clientes e maior atratividade de investidores.<\/p>\n Entretanto, se houver a necessidade de uma avalia\u00e7\u00e3o externa e independente do trabalho realizado, \u00e9 poss\u00edvel a contrata\u00e7\u00e3o de uma empresa de auditoria externa para validar o modelo de gest\u00e3o baseado em risco e os processos de neg\u00f3cio.<\/p>\n Essa abordagem n\u00e3o invalida a obten\u00e7\u00e3o das certifica\u00e7\u00f5es tradicionais. Algumas s\u00e3o obrigat\u00f3rias para participa\u00e7\u00e3o em processos licitat\u00f3rios, condi\u00e7\u00e3o para participar da cadeia de fornecedores de grandes empresas e como parte de acordos com acionistas e entidades regulamentadoras.<\/p>\n A grande vantagem do uso a priori do modelo de gest\u00e3o baseado em risco sobre os processos tradicionais de certifica\u00e7\u00e3o \u00e9 que todo os processos j\u00e1 foram mapeados, os riscos identificados e as a\u00e7\u00f5es mitigat\u00f3rias j\u00e1 definidas. Desta forma, o processo de certifica\u00e7\u00e3o ser\u00e1 meramente burocr\u00e1tico com a reuni\u00e3o das evid\u00eancias na forma exigida pela norma.<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Muitas organiza\u00e7\u00f5es buscam a efici\u00eancia operacional atrav\u00e9s de certifica\u00e7\u00f5es, como a ISO9.000, ISO14.000, ISO50.001, ISO20.000, ISO26.000, ISO27.000, SOX, Cobit, ITIL, etc. Cada certifica\u00e7\u00e3o exige investimento, tempo, treinamento, mobiliza\u00e7\u00e3o de toda ou parte da organiza\u00e7\u00e3o e adequa\u00e7\u00e3o dos processos para atender aos requisitos da norma ou do framework. Muitas especifica\u00e7\u00f5es s\u00e3o redundantes em v\u00e1rios frameworks. 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