O foco da opera\u00e7\u00e3o de uma empresa \u00e9 a busca incessantemente pela excel\u00eancia operacional, procurando o equil\u00edbrio a qualidade e o custo dos produtos ou servi\u00e7os. Em \u00e9pocas de crise econ\u00f4micas ou forte concorr\u00eancia de mercado a palavra de ordem \u00e9 reduzir custos com a manuten\u00e7\u00e3o da qualidade. Entretanto, se as a\u00e7\u00f5es forem isoladas poder\u00e1 causar a destrui\u00e7\u00e3o da empresa. Desta forma, recomenda-se que qualquer a\u00e7\u00e3o de redu\u00e7\u00e3o de custos deve ter visibilidade corporativa e avalia\u00e7\u00e3o de risco integrado.<\/p>\n
S\u00e3o v\u00e1rios casos de redu\u00e7\u00e3o de custos que podem inibir o crescimento das empresas e gerar impacto negativo no m\u00e9dio e longo prazo. Um exemplo \u00e9 a centraliza\u00e7\u00e3o de servi\u00e7os comuns em corpora\u00e7\u00f5es com v\u00e1rias unidades de neg\u00f3cios, os chamados servi\u00e7os compartilhados (shared services<\/em>).<\/p>\n Na teoria, compartilhar recursos reduz custos, aumenta a robustez dos controles e padroniza os processos comuns na corpora\u00e7\u00e3o. Isso \u00e9 verdadeiro se todas as unidades de neg\u00f3cios tiverem a mesma import\u00e2ncia e volume de receita na corpora\u00e7\u00e3o. Entretanto, na pr\u00e1tica, se existirem unidades de neg\u00f3cios menores o compartilhamento de servi\u00e7os pode matar esses neg\u00f3cios.<\/p>\n Vamos pegar o exemplo da \u00e1rea de tecnologia da informa\u00e7\u00e3o (TI) operando dentro do modelo de servi\u00e7os compartilhados. Uma grande vantagem para as unidades menores de neg\u00f3cio \u00e9 adquirir licen\u00e7as de uso de software com pre\u00e7os atrav\u00e9s de contratos corporativos que negociam grandes volumes.<\/p>\n Agora vamos analisar a seguinte situa\u00e7\u00e3o: uma unidade menor da corpora\u00e7\u00e3o precisa desenvolver um software para um novo neg\u00f3cio que exige a aloca\u00e7\u00e3o de 5 recursos da \u00e1rea de TI e que trar\u00e1 uma receita adicional de 50% anual. Considerando que essa empresa tem uma receita anual de R$50 milh\u00f5es o ganho estimado ser\u00e1 de R$25 milh\u00f5es. Um resultado excepcional para a unidade de neg\u00f3cio.<\/p>\n Paralelamente, a \u00e1rea de TI recebe uma solicita\u00e7\u00e3o de uma grande unidade de neg\u00f3cio para desenvolver um software que trar\u00e1 o aumento de 1% da sua receita anual e ser\u00e1 necess\u00e1rio alocar os mesmos 5 recursos. Considerando que a receita anual dessa unidade \u00e9 de R$10 bilh\u00f5es, o resultado ser\u00e1 o incremento de R$100 milh\u00f5es.<\/p>\n A decis\u00e3o l\u00f3gica nesse caso \u00e9 alocar os recursos para a unidade maior que trar\u00e1 mais lucratividade para a corpora\u00e7\u00e3o. Entretanto, essa decis\u00e3o l\u00f3gica destr\u00f3i a oportunidade da unidade menor de crescimento e poder\u00e1 decretar o fechamento da unidade menor por n\u00e3o atingir resultados atraentes.<\/p>\n Neste caso, seria melhor a unidade menor ter a sua pr\u00f3pria \u00e1rea de TI e contratar servi\u00e7os compat\u00edveis com o tamanho da sua opera\u00e7\u00e3o, mesmo que isso significasse um aparente desperd\u00edcio de recursos.<\/p>\n Uma das causas dessas distor\u00e7\u00f5es \u00e9 que a contabilidade pelos servi\u00e7os internos \u00e9 feita por rateio e n\u00e3o atrav\u00e9s de custeio ABC (Activity based Costing<\/em>). O modelo de custeio ABC identifica claramente o impacto dos servi\u00e7os em cada produto, permitindo a\u00e7\u00f5es pontuais para redu\u00e7\u00e3o de custos de forma inteligente. Assista o curso online gratuito sobre Custeio ABC<\/a>.<\/p>\n Outra causa para o problema \u00e9 quando a empresa contrata uma consultoria para redu\u00e7\u00e3o de custos baseado em taxa de sucesso. Obviamente, que a consultoria ir\u00e1 buscar todas as op\u00e7\u00f5es de redu\u00e7\u00e3o de custos, independente do impacto que trar\u00e1 para a receita da empresa. Cabe \u00e0 empresa desenvolver estudos paralelos para avaliar esses impactos.<\/p>\n