Seis ferramentas essenciais para construir um orçamento de TI

Como fazer um orçamento de TI sem muitos questionamentos e desconfiança da alta direção da empresa? Irei apresentar seis ferramentas essenciais para você construir um orçamento de TI para não enfrentar obstáculos de aprovação.

É sempre um desafio para as organizações de TI justificar seu orçamento e investimentos. Poucas pessoas conhecem a complexidade da infraestrutura, o esforço para o desenvolvimento de software e o custo de alguns produtos de tecnologia. É difícil entender como algumas empresas oferecem serviços gratuitos e temos que pagam tão caro ou ter tantas restrições dentro da sua organização. Com isto é natural que os altos executivos das empresas desconfiem dos custos e propostas de projetos de TI.

Para resolver este problema, você deve mostrar que sua estratégia e planos estão alinhados com os da empresa e que você trabalha para eliminar ou mitigar problemas que possam gerar prejuízos para a organização.

BUSINESS MODEL CANVAS

A primeira ferramenta muito fácil de usar se você, realmente, conhece sua empresa é Business Model Canvas, desenvolvido por Alexander Osterwalder. O modelo descreve o seu negócio em nove blocos de construção, divididos da seguinte forma:

  • Infraestrutura
    • Atividades-chave: apresenta as atividades mais importantes para a proposta de valor da empresa;
    • Recursos principais: mostra os principais recursos para criar valor para o cliente;
    • Rede de parceiros: formada para otimizar as operações e reduzir os riscos do negócio.
  • Oferta
    • Proposta de valor: mostra como os produtos e serviços da empresa atende às necessidades dos clientes, de forma quantitativa ou qualitativa;
  • Clientes
    • Segmento de clientes: mostra vários conjuntos de clientes, segmentados com base em suas diferentes necessidades e atributos, garantindo a implementação da estratégia da empresa;
    • Canais: mostra como a proposta de valor é entregue aos clientes, seja por canais próprios ou em parceria com distribuidores;
    • Relacionamento com o cliente: mostra os tipos de relacionamento com cada segmento de clientes;
  • Finanças
    • Estrutura de custo: descreve os custos mais importantes para operar o modelo de negócio da empresa;
    • Fluxo de receita: mostra como a empresa tem receita por cada segmento de clientes.

O pessoal da TI deve entender, claramente, a contribuição de TI em cada um destes nove blocos e associar seus projetos a eles.

BALANCE SCORECARD

O Balance Scorecard, ou simplesmente BSC, é uma ferramenta de gestão do desempenho da estratégia para acompanhar a execução das atividades das equipes, envolvendo a combinação de atividades financeiras e não financeiras, tendo como base uma declaração de destino (equivalente ao método de gerenciamento por objetivos).

Originalmente, foram definidas quatro perspectivas para identificar quais atividades deveriam ser acompanhadas:

  • Financeira: mostra as métricas financeiras relevantes de alto nível que devem ser atingidos;
  • Cliente: mostra quais são as métricas relevantes para satisfazer clientes e stakeholders;
  • Processos internos de negócios: mostra quais as métricas que a empresa deve atingir para se destacar no mercado;
  • Aprendizado e crescimento: mostra métricas que garantem a melhoria contínua, criação de valor e inovação.

A correlação entre as métricas das quatro perspectivas do BSC gera um mapa estratégico, mostrando as dependências entre as diversas métricas e os possíveis impactos, em cadeia, caso alguma métrica não seja atingida. 

Com o mapa estratégico é possível identificar gargalos tecnológicos e riscos estratégicos provocados pela infraestrutura, escassez de talentos, vulnerabilidade de alguns fornecedores e falta de um modelo robusto de governança de TI.

OBJETIVOS E RESULTADOS-CHAVES (OKR – Objectives and key results)

Para apoiar a execução da estratégia empresarial, cada funcionário deve ter objetivos claros, concretos e mensuráveis. O resultado da avaliação é se o objetivo foi atingido ou não, de forma binária, sem justificativas.

Os OKRs compreendem um objetivo, claramente definido, e três a cinco resultados com métricas que possam ser acompanhados para garantir o cumprimento da meta. O objetivo do OKR é definir como atingir os objetivos por meio de ações concretas, específicas e mensuráveis. Os principais resultados podem ser medidos em uma escala de 0 a 100% ou qualquer unidade numérica.

Para definição dos objetivos recomendo o uso da técnica SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, and Time-bound). SMART é um mnemônico que oferece um guia para a definição de objetivos para gerenciamento de projetos, gerenciamento de desempenho de pessoas e para o desenvolvimento pessoal. O guia indica que os objetivos devem ser específicos, mensuráveis, atingíveis, relevantes e prazo de entrega definido. Existem outras propostas de definição de objetivos usando a sigla SMART, como ser específico, mensurável, atribuível, realístico e relacionado com o tempo (Specific, Measureble, Assignable, Realistic, and Time-related).

Do ponto de vista do orçamento, para o atingimento de cada objetivo dentro do prazo determinado deve ter suporte de recursos previstos no orçamento.

FMEA – Failure mode and effects analysis

O FMEA, sigla em inglês de Análise de efeitos e modos de falha, é uma ferramenta para revisão de componentes, montagens e subsistemas para identificar modos de falha em potencial em um sistema e suas causas e efeitos. Uma das vantagens do FMEA é a possibilidade de priorizar os riscos identificados durante o processo de análise. Desta forma, podemos calendarizar os investimentos para atender aos processos mais críticos que requerem ações urgentes.

O desenvolvimento do FMEA pode ser de forma individual pelo dono de um processo ou de forma coletiva, sendo recomendada, pois permite um maior número de opiniões e criatividade para identificar soluções inovadoras para mitigar riscos.

A análise pode acontecer em diversos níveis do processo. No nosso caso, vamos nos concentrar nos riscos de falhas da estratégia da organização. Usando o mapa estratégico, construído a partir das métricas do BSC, podemos identificar os pontos críticos para execução da estratégia, fazendo uma analogia com o caminho crítico de um projeto.

O próximo passo é identificar as falhas que podem ocorrer, definir a severidade de uma falha, determinar as possíveis causas da falha, a probabilidade de ocorrência e determinar qual a probabilidade de detecção desta falha antes que ela ocorra. Com estas informações é possível calcular a prioridade do risco (ou o RPN, Risk Priority Number), multiplicando os valores atribuídos para severidade, ocorrência e detecção, a partir de uma escala quantitativa para cada indicador, normalmente, de 1 a 5, onde o 1 é a menor e 5 a maior probabilidade.

Com a priorização dos riscos são elaboradas as ações recomendadas e definido o investimento para a implementação e atribuição de responsabilidades. Estas ações são traduzidas em objetivos e transformadas em OKRs para os responsáveis.

CUSTEIO ABC (Active-based costing)

O custeio ABC, ou custo baseado em atividades, identifica o custo real das atividades em um processo organizacional ou fabril, incluindo os custos indiretos. Com o custeio ABC é possível identificar os investimentos e os custos de TI em cada unidade de negócios da empresa, muitas vezes mascarado por outros métodos de custeio.

Com o custeio ABC é possível fazer um melhor rateio e divisão dos custos, descobrir os produtos ou serviços que mais consumem recursos de TI e identificar oportunidades de otimização de processos com redução de custos.

O custeio ABC, diferente do custeio direto, permite avaliar o impacto da TI em cada unidade de negócios e dar visibilidade dos investimentos e despesas necessárias para atender as demandas e garantir a satisfação os clientes e stakeholders.

BENCHMARKING

Benchmarking é uma prática para comparar processos e produtos usando métricas comuns, buscando melhores funcionalidades e práticas, dentro do conceito de melhoria contínua. Normalmente, as métricas utilizadas são qualidade, tempo e custo.

No processo de benchmarking de melhores práticas, são identificadas as melhores organizações de TI do seu setor e de outros setores onde existem processos semelhantes, e compara-se os resultados e processos.

Podemos enquadrar o processo de benchmarking dentro da perspectiva “aprendizado e crescimento” do BSC. Este processo permite que as equipes busquem processos e produtos inovadores.

Para gerar maior impacto na empresa busque fazer o benchmarking com um concorrente próximo e mostrar os avanços que são necessários para alcançá-los em produtividade e competitividade.

Os processos de bechmarking devem ser negociados entre as empresas, que incluem contrapartidas entre elas, e acompanhadas pelo departamento jurídico para o estabelecimento de acordos de confidencialidade.

Uma outra forma de buscar informações no mercado sobre soluções tecnológicas para atender as demandas da empresa é através consultas a fornecedores usando um processo estruturado com apoio do pessoal de compras. Este processo de consulta, sem a intenção de compra, é conhecido como RFI – Request for Information.

CONCLUSÃO

Desenvolver um orçamento é uma arte, que envolve conhecimento do negócio, profunda especialização na sua área de atuação, uso de ferramentas de gestão, análise de risco, habilidades financeiras, alto grau de relacionamento com seus pares na organização e fornecedores, entendimento das necessidades dos clientes e “jogo de cintura”.

Espero ter ajudado apresentando estas seis ferramentas para a construção de um orçamento de TI.

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