Quanto sua empresa planeja faturar daqui a cinco anos?

Quando faço a pergunta sobre quanto será o faturamento futuro da empresa para executivos ou donos de empresas, normalmente, a resposta evasiva, não por questões de confidencialidade, mas porque eles não fazem a menor ideia. No Brasil, talvez ainda pela memória da inflação e algumas ações intervencionista do governo, as empresas trabalham com planejamentos de curto prazo. Isso é um erro, pois alguns negócios tem um ciclo longo para produzirem resultados positivos. A recomendação é que as empresas criem um portfólio de projetos para apoiar seu crescimento de longo prazo.

Definir o crescimento do seu negócio com base histórica ou pela previsão do mercado que atua é adotar uma visão conservadora. Essa abordagem minimiza riscos no curto prazo, porém expõem a empresa a grandes riscos no longo prazo. Se a empresa não investir em inovação, poderá ter seus produtos substituídos por outros de empresas que não estão no seu radar de concorrentes. Por exemplo, o lucrativo negócio de ligações telefônicas de longa distância foi substituído pelo Skype, um serviço de voz gratuito, de uma startup de Internet europeia.

Definir o faturamento da empresa daqui a cinco anos depende da agressividade dos sócios, acionistas ou do dono do negócio. Os mais conversadores serão tímidos, os moderados aceitarão um pequeno risco e os mais agressivos um valor desafiador.

Vamos imaginar que uma empresa fatura atualmente R$50 milhões com um determinado portfólio de produtos e serviços. Seus sócios decidem faturar R$150 milhões daqui a cinco anos. O que fazer?

Podemos usar a Matriz de Produto/Mercado de Ansoff para ajudar no planejamento. A matriz estabelece quatro cenários para produtos e mercados: (1) atuar no mercado atual com os produtos atuais; (2) atuar em novos mercados com os produtos atuais; (3) atuar no mercado atual com novos produtos; e, (4) atuar em novos mercados com novos produtos.

O primeiro passo é estimar o crescimento do faturamento dos produtos atuais no mercado em que atua hoje para o horizonte de cinco anos. Vamos supor que a projeção indique um faturamento de R$85 milhões no final do período planejado. Então, ficamos com um “gap de crescimento” de R$65 milhões (R$150 – R$85).

O passo seguinte é avaliar novos mercados para os produtos atuais ou com pequenas adaptações para o novo mercado. Por exemplo, o grupo “O Boticário” lançou a rede de lojas “Quem disse, Berenice?” com uma linha de produtos para jovens com preços mais acessíveis. Ou seja, usa toda a sua experiência em cosméticos e sua infraestrutura para atuar em um outro mercado. O grupo CRM, dona da Kopenhagen de chocolates finos, lançou a rede de lojas Chocolates Brasil Cacau com uma linha de produtos com preços para competir com a rede Cacau Show.

Voltando ao nosso exemplo, vamos imaginar que a projeção de receita atuando em um novo mercado com os produtos atuais ou levemente modificados gere um faturamento de R$25 milhões. Então nosso “gap de crescimento” ficou em R$40 milhões (R$150 – R$85 – R$25).

O próximo passo é desenvolver novos produtos para o mercado atual. Um exemplo fictício é se O Boticário começasse a vender secadores de cabelo, massageadores para pés e outros acessórios associados a beleza e bem estar pessoal.

Nosso exemplo, vamos supor uma projeção de receita de R$20 milhões daqui a cinco anos. Desta forma, nosso “gap de crescimento” ficou em R$20 milhões ($150 – R$85 – R$25 – R$20).

Agora, os sócios precisam se arriscar para conseguir os outros R$20 milhões. Eles precisam entrar em novos mercados com novos produtos. Uma alternativa é entrar no negócio de um dos seus fornecedores ou clientes. Por exemplo, eles podem entrar no ramo de transportes de encomendas e substituir seu atual operador logístico. Ou, hipoteticamente, imaginar que O Boticário entrasse no mercado de salões de beleza para concorrer, diretamente, com a rede Jacques Janine.

Meus exemplos focaram em apenas um projeto em cada quadrante da Matriz de Ansoff, porém, na prática, você deve lançar mais projetos e aplicar uma taxa de sucesso. Ou seja, um redutor na previsão de faturamento para trabalhar com as incertezas.

Para definir cada produto, diferenciar e adicionais novos atributos de valor, e desenvolver um novo modelo de negócios existem modelos e ferramentas que auxiliam no planejamento.

Mãos à obra! E tenha a resposta pronta da próxima vez que perguntarem quanto sua empresa irá faturar daqui a cinco anos.

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