Economia parada. Inovação em alta.

O Brasil, praticamente, não cresceu no primeiro trimestre de 2012 comparando com o último trimestre do ano passado. O crescimento da economia brasileira foi de 0,2%, projetando um crescimento do PIB de 2,5%, o mais tímido dos países do chamado BRIC, que agora inclui a África do Sul. No entanto, a pior notícia é a redução de 1,8% dos investimentos. Redução ainda maior foi nos setores de máquinas e construção civil que caíram 3% desde julho do ano passado. A falta de investimento nesses dois setores gera problemas no futuro e indica que não teremos condições de oferta quando a economia mostrar sinais de recuperação. O Governo tenta minimizar a situação com a redução dos juros, entretanto isso não é suficiente para aquecer a economia.

Esperar por soluções do governo para salvar a economia não é a medida correta para as pessoas e empresas. Nesse cenário, a alternativa é investir em inovação. Lembrando, que “investir” não significa gastar dinheiro. O “investir” é focar nos processos internos da empresa, nos seus produtos e em incentivos fiscais do governo para enfrentar a crise. As empresas inovadoras são a que obtém sucesso em períodos de crise.

Sugiro reunir o pessoal da empresa em células de inovação para discutir alternativas de inovação e melhoria de processos. As crises geram mais união entre as pessoas. A geração de ideias muitas vezes é motivada por uma crise. Aproveite essa oportunidade para inovar.

COBIT 5

COBIT 5 é um framework de negócios para governança e gestão de TI. Esta versão  incorpora as últimas novidades em governança corporativa e técnicas de gerenciamento. Fornece princípios globalmente aceitos, práticas, ferramentas e modelos analíticos para ajudar a aumentar a confiança e valor nos sistemas de informação.

O COBIT 5 foi lançado em abril de 2012, consolida e integra o CobiT 4.1, Val IT 2.0 e frameworks de risco de TI. Alinha-se com estruturas e padrões, como o Information Technology Infrastructure Library (ITIL), International Organization for Standardization (ISO), Body Project Management of Knowledge (PMBOK), PRINCE2 e The Open Group Architecture Framework (TOGAF).

O COBIT 5 ajuda as empresas a criar valor para TI, mantendo o equilíbrio entre os investimentos em recursos e os riscos organizacionais. O Cobit 5 considera os negócios, as áreas funcionais de TI da empresa e as partes interessadas, tanto internas como externas. Empresas de todos os tamanhos, seja comercial, sem fins lucrativos ou do setor público, podem se beneficiar do COBIT 5.

O COBIT 5 é baseado em cinco princípios fundamentais para a governança e gestão de organizações de TI:

  • Princípio 1: Reunir as necessidades dos stakeholders
  • Princípio 2: Cobrir a empresa fim-a-fim
  • Princípio 3: Aplicar um framework único e integrado
  • Princípio 4: Aplicar uma abordagem holística
  • Princípio 5: Separar a governança da gestão

O COBIT 5 descreve sete categorias de facilitadores:

  • Princípios, políticas e quadros são os veículos para traduzir o comportamento desejado em orientações práticas para o dia-a-dia de gestão.
  • Os processos descrevem um conjunto organizado de práticas e atividades para atingir certos objetivos e produzir um conjunto de saídas para atingir as metas de TI.
  • As estruturas organizacionais são as principais entidades de tomada de decisão em uma empresa.
  • A cultura, a ética e o comportamento dos indivíduos e da empresa são muitas vezes subestimada como fator de sucesso em atividades de governança e gestão.
  • A informação é necessária para manter a organização funcionando e bem governada, mas no nível operacional, a informação é muitas vezes a chave do produto da própria empresa.
  • Os Serviços, a infraestrutura e as aplicações fornecem as empresas os recursos necessários para o processamento de informação.
  • As pessoas, habilidades e competências são necessárias para a conclusão bem sucedida de todas as atividades, e para tomar decisões corretas e ações corretivas.
O Presidente Ken Vander Wal da ISACA Internacional discute os 5 Princípios do COBIT 5 e como o framework ajuda a governar e gerenciar as organizações de TI.

Social Manufacturing: a inovação disruptiva na indústria

O modelo colaborativo de desenvolvimento de produtos e manufatura não é novidade. As montadoras de automóveis e aviões praticam isso há décadas. A novidade é que as sofisticadas ferramentas de desenvolvimento estão disponíveis na Internet, no modelo de SaaS (Software as a Service) no ambiente de computação em nuvem. Isso permite que um empreendedor com o seu notebook possa desenvolver um produto, fazer um protótipo rápido através de uma impressora 3D, negociar componentes e preços com fornecedores online, contratar a produção, vender e distribuir seu produto para seus clientes que compraram através da Internet. O social manufacturing é democratização da indústria, uma inovação disruptiva na indústria.

Os processos de manufatura vêm evoluindo desde a época de Henry Ford. Passaram pela automação, a migração das fábricas para a Ásia e a digitalização.

A automação das fábricas com a introdução maciça de robôs reduziu o tempo de produção e qualidade dos produtos e trouxe mais segurança para os operários. A fábrica da Ford em Camaçari produz um carro a cada 84 segundos. Existem fábricas de automóveis na Europa que trabalham com as luzes apagadas.

Apesar de todo o processo de automação das fábricas, o baixo custo da hora/homem e outros aspectos econômicos na China, Índia e outros países asiáticos tornaram os custos de produção extremamente atraentes a ponto que as fábricas americanas e europeias transferem suas produções para esses países. Algumas empresas brasileiras também seguiram o mesmo caminho. A Ortopé do Rio Grande do Sul transferiu sua fábrica para a Índia para produzir para o mercado brasileiro. Esse movimento gerou desemprego nos países ocidentais.

A situação está mudando, o valor da hora/homem na China está crescendo e algumas restrições de infraestrutura e distribuição estão tornando a produção mais cara. O presidente americano Barack Obama está incentivando as empresas trazerem suas produções de volta. Já se observa o retorno de algumas fábricas, talvez não pelo pedido do presidente, mas por um novo movimento da manufatura, a necessidade de estar perto do cliente para produzir produtos customizados.

Provavelmente, a produção em massa continue na Ásia. Ao longo dos últimos anos foram criadas condições para produção em larga escala. Por exemplo, a Foxconn emprega 1,2 milhão de funcionários que fabricam os principais equipamentos de consumo do mundo, tais como iPad, iPhone, Kindle, PlayStation 3, Wii e Xbos 360. Os empregados trabalham em condições severas a ponto de em 2010 acontecer várias tentativas de suicídios com 14 mortes. Para criar melhores condições, os salários dos empregados foram aumentados para US$298.9 por mês.

A produção customizada tem escala menor e exige processos diferenciados de produção. Essa característica traz a necessidade de localizar a produção próxima dos consumidores, minimizando custos de logísticas e produção em menor escala.

A digitalização no desenvolvimento e na manufatura reduz o tempo de lançamento de produtos. Do design a distribuição, a digitalização melhorou os processos. Os novos modelos de computação em nuvem e novos serviços disruptivos com custo baixo e funcionalidades suficientes para o desenvolvimento de produtos alavacam novas inovações disruptivas em escala exponencial. Uma dessas inovações é o social manufacturing, modelo de negócio que permite pequenos empreendedores desenvolver novos produtos com simplicidade e custo baixo. Além das impressoras 3D, que a partir de um bloco esculpem praticamente qualquer peça a partir de projetos desenvolvidos com software disponíveis na nuvem, outros serviços que tem serviços online podem ser contratados para a criação de uma empresa totalmente digital.

Para viabilizar uma operação de social manufacturing é necessário um ambiente colaborativo com empresas especializadas em várias áreas: engenharia; componentes; produção; vendas; distribuição; e, relacionamento com clientes. Essas empresas devem possuir serviços online que possam ser integrados a outros serviços da cadeia produtiva.

Esse modelo cria excelentes oportunidades para o desenvolvimento de novos serviços disruptivos nas empresas, quebrando os paradigmas da produção convencional.

Assista o vídeo com Paul Markillie, editor de inovação da revista The Economist.

A Globalização Revisada

Orquestrar a inovação e o desenvolvimento de novos mercados são fatores críticos de sucesso para as empresas nos dias atuais. Já foi a época em que as empresas globais desenvolviam produtos de forma centralizada e os distribuíam para o mercado internacional. Hoje, o sucesso está em identificar uma inovação em um mercado e usá-la em mercados similares em outras regiões. Muitas inovações desenvolvidas em países emergentes, adequadas à realidade local, estão sendo utilizadas em países desenvolvidos criando novos mercados nesses países.

O velho ditado brasileiro “se é bom para os Estados Unidos é bom Brasil” já não vale mais. Temos que transformá-lo em “o que é bom para o Brasil é bom para um novo mercado nos Estados Unidos”. Querer competir no exterior com produtos em mercados já estabelecidos é um erro em minha opinião. Devemos buscar mercados similares aos nossos e desenvolver novos mercados nessas regiões. Isso aumentará a produção da nossa indústria e a exportação. Trará uma redução dos custos de produção que poderá desenvolver novos mercados no país.

O professor Vijay Govindarajan, em seu livro “Reverse Innovation”, descreve o fenômeno que inovações desenvolvidas em países pobres estão sendo adotadas em países ricos criando novos mercados. É errado afirmar que os produtos de mercados emergentes são de baixa qualidade, eles foram desenvolvidos para a realidade local com funcionalidades e custos apropriados. O que se descobriu é que esses produtos podem ser comercializados em países ricos em mercados onde os produtos já estabelecidos não tinham penetração por serem de difícil utilização e caros. Produtos mais simples de operar e mais baratos podem ser utilizados por mais pessoas e com o tempo esses produtos acabam perturbando os mercados já estabelecidos.

As empresas mais atentas a essas mudanças no mercado global já descentralizaram seus centros de pesquisa e desenvolvimento para criar produtos orientados aos mercados locais e passam a localizar outros mercados de características similares para comercializar esses produtos, orquestrando a distribuição e produção de novos produtos.

No Brasil, participei do lançamento do Ecosport da Ford, uma SUV de valor mais baixo que as importadas que criou um novo mercado de pessoas que desejavam uma SUV, porém não tinham acesso devido ao de alto custo. O Ecosport teve sucesso no México, Argentina e outros países com mercados similares. A próxima onda no mercado automobilístico será o lançamento no Brasil do carro de US$2.000 indiano. Esse carro deve criar um novo mercado para pessoas com poder aquisitivo similar aos indianos.

Beth Comstock, vice-presidente da GE, comentou que existem três elementos importantes na pesquisa e desenvolvimento de produtos de forma descentralizada: liderança, recursos e accountability (ser responsável). A GE é famosa por sua capacidade de se reinventar constantemente combinando eficiência e skill. Seus produtos são reorientados para diferentes mercados para atender as expectativas e realidade dos mercados locais.

Veja a entrevista de Vijay Govindarajan da Dartmouth College e Beth Comstock da GE no evento The Economist’s Ideas Economy: Innovation 2012. Interessante os exemplos das próteses de pernas para elefantes na Tailândia e do fiasco da Kellogg’s na Índia.