O município de Marin localizado ao norte da cidade de São Francisco nos Estados Unidos está em guerra com a SAP e a Delloitte. O município entrou na justiça para reaver US$30 milhões gastos na implantação do ERP que não funciona de acordo com as expectativas iniciais. Esse é o resultado típico de um planejamento equivocado, tanto do integrador como do contratante. O sucesso de um projeto de ERP só acontece se a organização estiver aberta a aceitar mudanças nos seus processos e tiver um incondicional apoio da alta direção. Algumas informações indicam que os gestores do município transferiram toda a responsabilidade de implantação para a Delloitte, mas não autoridade. Essa situação é típica nas organizações, a TI tem a responsabilidade pela implantação, mas não a autoridade. Isso significa que as áreas de negócios não se obrigam a mudar seus processos. Como os ERP têm funções padronizadas à adaptação significa um grande esforço ou, simplesmente, é impossível. Nesses casos, invariavelmente, os projetos geram insatisfação dos principais interessados. No caso do município de Marin a decisão foi de substituir o SAP por outro sistema. Imaginem o desperdício de tempo e dinheiro. A Ford em 2004 cancelou o projeto Everest de US$300 milhões com a Oracle na área de compras. A implantação não atendeu as expectativas e os milhares de usuários do ERP tiveram que voltar a usar o sistema antigo.

Para evitar essas situações as organizações devem ser mais cuidadosas na avalição de suas próprias capacidades para adotar um ERP de mercado. Nesta avaliação deve ser considerado se a organização está disposta a mudar seus atuais processos e se, principalmente, as pessoas aceitam o desafio da mudança. Se essa condição não for aceita não vá em frente. Uma alternativa é trocar os principais opositores.

As consultorias de sistemas devem se esforçar mais para explicar as transformações que acontecerão e alertar para as principais armadilhas do projeto. O que ocorre, normalmente, é um excesso de otimismo na fase de vendas.

Para evitar situações semelhantes uma analise detalhada deve ser feita pela organização antes de contratar um ERP:

• Calcular cuidadosamente os custos do projeto e, baseado na experiência de consultores independentes, as contingências em projetos de portes semelhantes.
• Calcular os benefícios do projeto e estabelecer um “contrato” com os principais executivos para que os benefícios sejam atingidos com a implantação do novo sistema;
• Identificar quais os impactos das mudanças nos processos de negócios atuais;
• Estimar um prazo realista para a implantação do novo sistema;
• Avaliar cuidadosamente a qualidade dos dados de migração;
• Avaliar a implantação de sistemas especializados ao invés de uma solução integrada;
• Estimar os custos de manutenção do novo sistema;
• Estabelecer como serão avaliados os riscos durante a implantação;
• Definir um modelo de governança robusto para o projeto;
• Avaliar se existem pessoas habilitadas para conduzir a implantação do projeto;
• Definir como serão as interfaces com outros sistemas da organização;
• Selecionar cuidadosamente o diretor do projeto;
• Delegar autoridade para o diretor do projeto, não apenas a responsabilidade;
• Definir claramente os objetivos do projeto e não gerar muitas expectativas aos interessados;
• Assegurar que a alta direção está incondicionalmente empenha no sucesso do projeto.

A implantação de um ERP é muito mais que um novo sistema de TI, um ERP é um desafio de transformação de negócios da organização. Só embarque se estiver preparado.