Eduardo M Fagundes

Artigos

Coletânea de artigos técnicos e reflexões de Eduardo M. Fagundes publicados entre 2011 e 2017

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Autor: Eduardo Fagundes

  • O desafio das empresas, cidades e campo nas próximas décadas

    Em 2008, atingimos a marca histórica de igualar o número de habitantes nas cidades e no campo, mundialmente. Em 2050, estima-se que 7 entre 10 habitantes estarão nas cidades, ou seja, é esperado um crescimento de 3,6 bilhões de pessoas atualmente que vivem nas cidades para mais de 6 bilhões na metade do século. Uma radical mudança em um século, quando em 1953 tínhamos apenas 3 habitantes morando nas cidades.

    Essa mudança exigirá maior produtividade no campo para a produção de alimentos, com a introdução de novas tecnologias agrícolas, mecanização extrema e alta tecnologia da informação para apoiar a agricultura de precisão. O desafio aumenta com as previsões, nada otimistas, de mudanças climáticas extremas. A imprevisibilidade do clima pode alterar o ciclo produtivo das regiões que conhecemos hoje.

    As anomalias nas precipitações pluviométricas, menos queda de neve e o derretimento das geleiras agravará a escassez de água, prejudicará a agricultura e a geração de energia das hidrelétricas. O impacto nas pequenas centrais hidrelétricas (PHC) pode ser significativo pela redução do volume de água. Porém, deve aumentar o tempo de radiação solar, favorecendo a geração de energia fotovoltaica.

    Esses fatores exigem maior racionalidade no uso dos recursos naturais, trazendo mudanças profundas no comportamento dos consumidores.

    Com o aumento da população e a expectativa de vida cada vez maior das pessoas apoiadas pelos avanços da medicina, melhor alimentação e condições sanitárias, produzirão mudanças na forma de trabalho e na economia. O trabalho fixo em empresas deverá ser substituído por atividades executadas por freelancers, ou seja, uma pessoa trabalhará para várias empresas de forma pontual. Atualmente, 34% dos trabalhadores americanos são freelancers e estima-se que serão 40% em 2020.

    A alta produtividade de manufatura e preços baixos na Ásia, principalmente na China, continuará a pressionar a indústria em todo o mundo, exigindo maior produtividade e inovação.

    A exceção de países que tenham commodities, como petróleo, gás, minério e produtos agrícolas, os demais terão que encontrar alternativas no desenvolvimento de tecnologia e serviços para gerar renda. O risco para quem produz apenas commodities é a substituição desses insumos por outros com novas descobertas tecnológicas, como novas técnicas para a extração do gás de xisto e novos materiais usando o grafeno.

    A progressiva substituição da matriz energética atual para uma matriz renovável com uso de usinas fotovoltaicas e eólicas devem reduzir as exportações de petróleo e gás que sustentam algumas economias de países como a Rússia, Arábia Saudita, Emirados Árabes, Venezuela e Bolívia. Como resposta ao declínio das exportações do petróleo, principalmente devido a autossuficiência energética americana com o gás de xisto (shale gas), os maiores produtores reduziram o preço do barril do petróleo em cerca de 50%, prejudicando a expansão da produção de energia com outras fontes. Entretanto, existe um limite para a manipulação de preços e, inevitavelmente, o petróleo perderá importância na geração de energia.

    Nesse cenário prospectivo, a educação e o empreendedorismo são fundamentais para o crescimento da economia e melhoria da qualidade de vida das pessoas, tanto nas cidades como no campo.

    A visão estratégica de formação de mão de obra qualificada, principalmente de engenheiros e tecnólogos, é de segurança nacional e não apenas para proteger as empresas da concorrência nacional. Não criar oportunidades de trabalho para os jovens cria um exército de reserva para seitas, drogas e armas. Um exército de reserva qualificado aumenta os riscos de ataques cibernéticos e melhora a coordenação de movimentos terroristas e do crime organizado.

    Para estimular o crescimento econômico e gerar mais empregos é necessário adotar um sistema de inovação moderno: com fluidez de capital, flexibilidade da reserva de trabalho, receptividade do governo aos negócios, tecnologias de informação e comunicação, infraestrutura para o desenvolvimento do setor privado, sistemas legais para proteger os direitos de propriedade intelectual, capital científico e humano disponíveis, aptidões mercadológicas e propensão cultural para estimular a criatividade.

    A inovação abre oportunidades para a geração e distribuição de energia elétrica, desenvolvimento de fontes de água potável e a próxima geração de tecnologia de Internet e de informação, como Big Data, computação cognitiva e Internet of Things. A adoção imediata dessas tecnologias deve fornecer considerável vantagem competitiva e econômica.

    Um desafio neste cenário prospectivo é como deve ser a orquestração das ações para tomadas de decisão corretas, no tempo certo e na destinação de investimentos para garantir o desenvolvimento econômico e social dos países. Aparentemente, o “Capitalismo de Estado” é o modelo que está que sendo adotado pelos países, principalmente, nos momentos de crise aguda da economia.

    O conceito de “Capitalismo de Estado” é amplo e é usado para descrever um sistema de gerenciamento econômico que confere papel proeminente ao Estado, independente do regime politico do país. Em regimes com democracia plena é possível estabelecer um debate e apoio da sociedade para definir as diretrizes básicas. Em regimes mais fechados ou com baixa representatividade, as decisões são centralizadas e a implantação das ações pode não ser aceita pela população ou serem opções equivocadas não gerando resultados positivos, criando insatisfação e conflitos sociais.

    Ainda dentro desse cenário prospectivo, abre oportunidades para a chamada “economia do compartilhamento” ou “shared economy”, onde os consumidores preferem alugar ou compartilhar recursos ao invés de compra-los. Essa tendência traz um impacto significativo no regime capitalismo apoiado no consumo em massa.

    Entretanto, em um cenário de escassez de recursos, migração maciça de pessoas do campo para as cidades, imprevisibilidade das mudanças climáticas e redução da remuneração do trabalho, aparentemente, não existe outra opção a não ser o consumo compartilhado.

    Esse novo movimento traz profundas mudanças na economia, nas cidades, no campo, nos governos, na legislação trabalhista e nas estratégias das empresas tradicionais.

    Na economia, a produção maciça será substituída por valor agregado em inteligência nos produtos para facilitar o compartilhamento. As empresas, definitivamente, precisam se reinventar para continuarem no mercado e não serem aniquiladas pelas novas empresas.

    As cidades deverão implantar soluções inteligentes para fomentar a criatividade, oferecer grande capacidade de telecomunicações, serviços públicos digitais, pouca burocracia e apoio aos empreendedores e redirecionando investimentos para transporte público, incluindo ciclovias para estimular a atividade física e reduzir a emissão de gases do efeito estufa dos carros particulares.

    No campo, as ações públicas e privadas devem fomentar programas educacionais para qualificação da mão de obra, desenvolvimento de tecnologia para o agronegócio, incluindo agricultura de precisão com novas tecnologias como Big Data e Internet of Things.

    Os governos, se optarem pelo Capitalismo de Estado, devem criar mecanismos eficientes apoiados por tecnologia da informação para interagir com a população e conseguir adesão dos projetos de infraestrutura, sociais e econômicos, incluindo a flexibilização da legislação trabalhista.

    Resumindo, temos que nos preparar para as inevitáveis mudanças nas próximas décadas.

  • Quando a redução de custos destrói um negócio?

    O foco da operação de uma empresa é a busca incessantemente pela excelência operacional, procurando o equilíbrio a qualidade e o custo dos produtos ou serviços. Em épocas de crise econômicas ou forte concorrência de mercado a palavra de ordem é reduzir custos com a manutenção da qualidade. Entretanto, se as ações forem isoladas poderá causar a destruição da empresa. Desta forma, recomenda-se que qualquer ação de redução de custos deve ter visibilidade corporativa e avaliação de risco integrado.

    São vários casos de redução de custos que podem inibir o crescimento das empresas e gerar impacto negativo no médio e longo prazo. Um exemplo é a centralização de serviços comuns em corporações com várias unidades de negócios, os chamados serviços compartilhados (shared services).

    Na teoria, compartilhar recursos reduz custos, aumenta a robustez dos controles e padroniza os processos comuns na corporação. Isso é verdadeiro se todas as unidades de negócios tiverem a mesma importância e volume de receita na corporação. Entretanto, na prática, se existirem unidades de negócios menores o compartilhamento de serviços pode matar esses negócios.

    Vamos pegar o exemplo da área de tecnologia da informação (TI) operando dentro do modelo de serviços compartilhados. Uma grande vantagem para as unidades menores de negócio é adquirir licenças de uso de software com preços através de contratos corporativos que negociam grandes volumes.

    Agora vamos analisar a seguinte situação: uma unidade menor da corporação precisa desenvolver um software para um novo negócio que exige a alocação de 5 recursos da área de TI e que trará uma receita adicional de 50% anual. Considerando que essa empresa tem uma receita anual de R$50 milhões o ganho estimado será de R$25 milhões. Um resultado excepcional para a unidade de negócio.

    Paralelamente, a área de TI recebe uma solicitação de uma grande unidade de negócio para desenvolver um software que trará o aumento de 1% da sua receita anual e será necessário alocar os mesmos 5 recursos. Considerando que a receita anual dessa unidade é de R$10 bilhões, o resultado será o incremento de R$100 milhões.

    A decisão lógica nesse caso é alocar os recursos para a unidade maior que trará mais lucratividade para a corporação. Entretanto, essa decisão lógica destrói a oportunidade da unidade menor de crescimento e poderá decretar o fechamento da unidade menor por não atingir resultados atraentes.

    Neste caso, seria melhor a unidade menor ter a sua própria área de TI e contratar serviços compatíveis com o tamanho da sua operação, mesmo que isso significasse um aparente desperdício de recursos.

    Uma das causas dessas distorções é que a contabilidade pelos serviços internos é feita por rateio e não através de custeio ABC (Activity based Costing). O modelo de custeio ABC identifica claramente o impacto dos serviços em cada produto, permitindo ações pontuais para redução de custos de forma inteligente. Assista o curso online gratuito sobre Custeio ABC.

    Outra causa para o problema é quando a empresa contrata uma consultoria para redução de custos baseado em taxa de sucesso. Obviamente, que a consultoria irá buscar todas as opções de redução de custos, independente do impacto que trará para a receita da empresa. Cabe à empresa desenvolver estudos paralelos para avaliar esses impactos.

    Uma forma de avaliar os impactos é utilizar o modelo BSC com o mapa estratégico de negócios e um processo de avaliação de risco. Veja o artigo Migrando para um modelo de gestão baseado em risco.

  • O declínio do atual modelo de Contact Center e as novas especializações no relacionamento com os clientes

    A mudança de comportamento dos consumidores e o avanço da tecnologia destruirá o atual modelo de Contact Center. Os consumidores da geração Z, nascidos a partir da década de 90 e na totalmente envolvidos com a Internet e redes sociais, substituíram a comunicação de voz unívoca pela comunicação de dados de um para muitos. Atingir esse consumidor com antigas técnicas de telemarketing é desperdiçar recursos. Em paralelo e em grande velocidade, os avanços da tecnologia superam as expectativas dos mais otimistas. Esses dois fatores exigem um total redesenho do modelo de relacionamento com os clientes. O desafio é gigantesco para empresas com milhões de clientes, com milhares de atendentes no Contact Center e que operam em mercados regulados, tais como distribuição de energia, telecomunicações e mercado financeiro. Essa transformação impacta diretamente a economia de regiões que se desenvolveram a partir da especialização em serviços de Contact Center, como Índia, Canadá, Irlanda e alguns países da América Central. Acabam também restringindo o acesso ao primeiro emprego de jovens com baixa qualificação profissional. Por outro lado, abre enormes oportunidades para novas funções especializadas e de melhor remuneração, tais como cientistas de dados e treinadores de computadores.

    Minha percepção é que as áreas de marketing e operação de Contact Center estão tão envolvidas nas frenéticas atividades do dia a dia que não analisam em profundidade a próxima onda do relacionamento com os clientes. Muitos já identificaram o inicio dessa transformação, porém não conseguem mensurar o tempo que o atual modelo ainda sobreviverá. Essa falta de horizonte tangível faz com que os investimentos sejam canalizados para a expansão do atual modelo. Quando mais se investe no modelo antigo, maiores serão os investimentos no futuro para se adequar ao novo cenário de relacionamento com os clientes.

    A curva de adoção de novas tecnologias por pessoas de outras gerações é exponencial. Quem não conhece uma vovó que se relaciona com seus netos via WhatsApp, Skype e Facebook? Falharão as empresas que adotam um modelo de inovação evolutivo em mercados onde as transformações são disruptivas.

    Para a maioria das empresas o uso de redes sociais para relacionamento com clientes ainda está na fase de experimentação. O uso das redes sociais é pontual e as analises não são integradas. Apesar da Google operar em ambiente Big Data há mais de 10 anos, poucas empresas aproveitam essa experiência para alavancar seus negócios. Mesmo considerando que muitos dos softwares são open source e que algumas aquisições de dados são gratuitas, como o caso do Twitter.

    Há pouco tempo atrás tratado como ficção cientifica, hoje um computador que escuta, interpreta, busca e processa informações e estabelece um dialogo em linguagem natural com as pessoas é uma realidade acessível a qualquer empresa como serviço na nuvem. A IBM vende como serviço o acesso ao supercomputador Watson, que entre outros feitos venceu o enxadrista campeão mundial Kasparov, na versão anterior chamado Deep Blue, e recentemente superou dois campeões americanos do jogo Jeopardy!, onde os participantes escutam dicas sobre um assunto e devem fazer a pergunta certa.

    Integrar as novas tecnologias e as montanhas de informações que elas oferecem a partir de dados publicados pelos próprios clientes nas redes sociais e outros dados de relacionamento direto com a empresa, como compras recentes e visitas a páginas de produtos, requer um novo perfil de profissional, o cientista de dados. Esse profissional deve ter profundos conhecimentos de modelagem de dados, modelos matemáticos, tecnologia da informação, comportamento do consumidor e visão aguçada para novos negócios.

    Outra função importante nesse contexto é o treinador de computadores. Os softwares de Inteligência Artificial precisam aprender a analisar corretamente os dados que recebem para tomar decisões corretas. Para isso, deverá contar com a ajuda de um humano para ensiná-lo e corrigir os desvios de interpretação. Por exemplo, no primeiro de Abril de 2015, a fabricante de carros elétricos Tesla Motors, fez uma inocente pegadinha que provocou grandes oscilações financeiras. Ao anunciar um tal Model W, um suposto relógio no dia da mentira, ficava claro para quem via a foto e o anúncio que se tratava de uma brincadeira com o Apple Watch. Entretanto, os sistemas automáticos de compra e venda de ações baseados em algoritmos matemáticos não entenderam a piada e fizeram as ações da empresa subir US$1,5 em apenas um minuto, sendo negociados quase 400 mil papéis.

    A convergência da transformação dos consumidores e avanço da tecnologia irá dizimar milhões de empregos no mundo. O mercado de Contact Center no Brasil emprega 1,8 milhões de profissionais, onde cerca de 660 mil são terceirizados, sendo um dos maiores geradores de emprego no mercado. Entretanto, é um setor de baixa remuneração com um ganho médio de R$706 por mês, para um período diário de 6 horas e 20 minutos, com dois intervalos de 10 minutos.

    Esse novo cenário exige ações imediatas de planejamento das empresas que operam grandes Contact Centers e revisão de suas estratégias de relacionamento com clientes. As empresas deverão formar profissionais para novas funções, aproveitando o conhecimento dos atuais funcionários. As áreas de recursos humanos deverão elaborar planos e alocar recursos financeiros para a dispensa de funcionários. As áreas de marketing e tecnologia da informação (TI) devem redirecionar os investimentos para novas soluções de relacionamento com clientes baseadas em redes sociais e Big Data. A área de Compras deverá avaliar os impactos dos cancelamentos de contratos de serviços e infraestrutura. A área de Patrimônio deve elaborar uma estratégia para reaproveitar ou liberar espaço físico dos prédios e seu impacto no IPTU. A área de finanças deverá avaliar a amortização dos ativos do Contact Center. As empresas de terceirização de serviços de Contact Center deverão se transformar em empresas de soluções avançadas de relacionamento com clientes. Os sindicatos devem assumir a responsabilidade de treinar seus afiliados em novas habilidades para competir no setor. O Ministério do Trabalho deve acompanhar e criar programas de capacitação para recolocar os trabalhadores em outros setores do mercado.

    Retardar a adoção de novas tecnologias não é uma opção, ela é mandatória devido à mudança de comportamento dos consumidores. Quem não se mexer agora perderá a competitividade no mercado.

  • A crise e a TI. Como reduzir 40-50% das despesas de TI?

    Especialistas afirmam que nossa economia demorará a se recuperar e teremos baixo crescimento nos próximos anos. Os subsídios do governo secaram. As taxas de juros estão nas alturas e a economia dos gastos públicos está sendo transferida para quem tem títulos da dívida pública. O desemprego aumentará e a renda caíra. Nossa produtividade é quatro vezes menor que a dos americanos. A média de escolaridade dos brasileiros é de 7 anos, enquanto a média americana é 13 anos.  Nossos professores, pesquisadores e cientistas enfrentam dificuldades para suas atividades no país. Nossa indústria está em dificuldades. Apenas a exportação de commodities não será suficiente para reduzir o déficit da balança comercial. Temos poucos acordos de comércio internacionais. Nossos países vizinhos estão com taxas de crescimento maiores que devem atrair os investimentos da América do Sul e estão estabelecendo vários acordos comerciais, como o Chile e Peru que aderiram ao Trans-Pacífico. O Brasil não é signatário do Acordo de Tecnologia da Informação (ATI) que elimina tarifas aduaneiras entre os 78 países que representam 90% do PIB dos 159 membros da Organização do Comércio (OMC). A queda de renda das famílias que experimentaram o pode gerar uma instabilidade social, principalmente nas periferias das grandes metrópoles. Não existe perspectiva de uma demanda autônoma que provoque a retomada do crescimento econômico brasileiro. Resumindo, a situação do país é delicada e exige fortes mudanças na vida das pessoas, empresas e governo.

    Diante desse cenário, serão necessários ajustes profundos nos processos de negócios para reduzir, significativamente, o custo dos produtos para maximizar o lucro. Isso inclui os custos de produção, distribuição, vendas e custos administrativos, incluindo os custos de tecnologia da informação (TI). Isso implica em avaliar serviços no mercado internacional. Por exemplo, avaliar se é economicamente viável constituir uma empresa na ZPE (zona de processamento de exportação) no Uruguai e exportar os serviços para o Brasil.

    O desafio da TI deve ser reduzir seus custos operacionais entre 40-50% mantendo soluções robustas, integradas e seguras para apoiar os novos processos. A exemplo das montadoras de automóveis, a TI deve determinar qual o valor de cada serviço a ser contratado para atingir o objetivo de custo dos produtos da empresa. Essa postura aperfeiçoará o mercado de produtos e serviços de TI no Brasil, forçando os fornecedores a buscarem soluções inovadoras para atender as expectativas de custo dos clientes. Neste contexto, os custos de TI deverão ser baseados no custeio ABC, ao invés de um simples rateio entre as unidades de negócio.

    Em um pacto para a redução de custos da empresa, as áreas de negócios serão mais perneáveis em adotar processos padrões já definidos em softwares de mercado executando na nuvem, na modalidade Software as a Service (SaaS). Esses softwares já implementam práticas de excelência operacional dos processos comuns nas empresas. Aceitarão a tese que não se deve reinventar a roda. Os custos de serviços na nuvem devem ser tão atraentes que inviabilize qualquer argumento sobre falta de segurança ou politicas da empresa.

    Mudanças de processos de negócios e uso intensivo de serviços na nuvem permitirão a substituição de vários sistemas legados e, consequentemente, os altos custos de manutenção de sistema. Isso deve corrigir um problema crônico nas organizações de TI de contratar mão de obra, própria ou terceirizada, para manutenção de sistemas. Esse modelo embute o pagamento pela ineficiência da metodologia de desenvolvimento de sistemas e dos programadores. Em outras palavras, um software com erro é pago duas vezes, uma quando se desenvolve e outra quando se corrige. Contratando um serviço na nuvem, paga-se uma única vez.

    Confirmando-se a previsão de alguns especialistas que teremos conflitos sociais nas grandes metrópoles durante o processo de ajuste da economia, passa ser arriscado operar em data centers nas grandes cidades sob o risco de paralisação. Seja por greves gerais bloqueando a circulação de pessoas, transporte de produtos (como diesel para os geradores) ou por atos de vandalismos. Isso implica em contratar serviços de data centers principal e de backup em regiões de baixa probabilidade de conflito. Contratando serviços na nuvem facilita e reduz os custos dos planos de continuidade negócios.

    Outra ação que reduz custos e aumenta a segurança das informações é a virtualização dos desktops. Com a flexibilidade de utilizar diferentes hardwares para acessar aplicações corporativas e softwares de produtividade (editores de texto, planilhas eletrônicas, etc.) mantendo todas as informações centralizadas em local seguro, reduz significativamente os custos de suporte em campo. Essa solução pode ser potencializada com a adoção do BYOD (Bring Your Own Device), ou seja, permitir que o funcionário utilize seus próprios dispositivos (notebook, tablet e smartphone) para acessar as informações corporativas.

    As soluções e tecnologias estão disponíveis para todos, aproveitará esse momento, que exige transformação radical dos processos de negócios, as organizações que tiverem forte liderança para mudança e que consigam motivar seus funcionários para encarar esse desafio.

    Para ajudar no planejamento e execução de projetos de transformação desenvolvi um programa de governança de inovação que pode ser aplicado na empresa ou apenas na organização de TI. Dentro desse programa aplico um workshop de apenas um dia para apresentar técnicas de criatividade e inovação e levantar as principais possibilidades de redução de custos das organizações.

  • A evolução do Omni Channel Marketing com as novas tecnologias

    Você já deve ter recebido uma ligação de uma empresa para vender algum produto e, aproveitando a ligação, você gostaria de falar sobre outro assunto relacionado com a empresa. Provavelmente, a resposta foi que ele não tem essa informação, pois está apenas vendendo aquele produto. Uma situação, extremamente, irritante é quando você tem que repetir a mesma história para cada atendente que entra no circuito para tentar resolver um problema. Uma empresa ter uma conta em redes sociais (Twitter, Facebook, Instagram, YouTube, Snapchat, WhatsApp e outras) é fundamental, porém se não interagir com as pessoas com as ferramentas dos aplicativos será um desastre. A solução é criar um canal único de comunicação com o cliente, uma experiência integrada, independente do assunto e dos canais e dispositivos de comunicação. A solução é o omni channel marketing.

    É fato que a visão operacional é multicanal, pois dentro da empresa existem áreas especializadas para tratar diferentes assuntos dos clientes. Entretanto, o cliente vê apenas a empresa e como ela está orquestrando o seu atendimento, de modo transparente, integrada e consistente. O omni channel deve ser estruturado para começar a atender o cliente em um canal e passar para outro à medida que evolui a transação, acompanhando até a sua conclusão. Simplificando, o omni é um multicanal bem feito!

    Hoje muitas empresas interagem com os clientes pelas redes sociais, porém essas interações não iniciam uma transação. Ou seja, se você reclama no Twitter que o sabor dos refrigerantes de um restaurante fast-food está adulterado, alguém interage com você perguntando em qual loja e pede desculpas. Entretanto, você não recebe um feedback se algo foi feito para averiguar o problema. Isso só ocorre se você ligar para o SAC (Serviço de Atendimento ao Cliente) ou preencher o formulário no site, no melhor dos casos.

    Um bom exemplo de integração de serviços com as redes sociais é o da empresa aérea KLM que no check-in verifica se existe algum de seus contatos do Linkedin ou Facebook no mesmo voo e pergunta se você deseja sentar ao lado dele. Essa integração cria excelentes oportunidades para novos negócios e fideliza os clientes.

    Desde o inicio do comércio eletrônico o desafio foi tratar de forma individual massas de clientes, de tal forma, que cada um se sinta especial e único. Isso exige um constante monitoramento dos clientes e ajustes no relacionamento conforme mudanças de comportamento e dos canais que eles utilizam.

    Monitorar exige métricas de acompanhamento. Isso permite classificar e segmentar os clientes. Um cliente com um grande número de seguidores no Twitter ou amigos no Facebook pode tanto alavancar as vendas como destruir a reputação da empresa. Melhorar a interação com esses clientes é fundamental.

    Segundo uma pesquisa da Google, 90% dos consumidores iniciam uma transação em um dispositivo e terminam em outro. Desta forma, é um erro priorizar o atendimento em apenas um canal. Quando falamos em iniciar uma transação pode ser a pesquisa de um produto no site ou uma consulta no Facebook para os amigos sobre um produto.

    Em muitas situações o cliente deseja conversar com um atendente. Hoje você pode utilizar um Chat no site ou, na maioria dos casos, através do telefone. Usando o telefone existem custos associados. Se for um 0800 a empresa paga, se for um número local o cliente paga. Muitas empresas não permitem ligações gratuitas via 0800 de celulares, pois os custos são altos. O mesmo ocorre com os clientes que são obrigados a ligar de seus celulares para os números locais das empresas. A solução mais simples e econômica é fazer as ligações através dos serviços de voz do Skype ou WhatsApp, por exemplo.

    Os serviços estão se sofisticando. A chegada de serviços de inteligência artificial na nuvem, como o do supercomputador Watson da IBM, deve permitir longas conversas entre os consumidores e os computadores em linguagem natural, reduzindo drasticamente o número de atendentes dos Call Centers.

    Todas essas mudanças levam a novos questionamentos estratégicos sobre terceirização. Será que devemos entregar para terceiros o relacionamento com os clientes? Qual o perfil de uma empresa de Call Center e a arquitetura tecnológica necessária para integrar os processos internos da empresa com os da empresa de terceirização? Técnicas e processos de monitoração das redes sociais e a base de dados com o comportamento dos clientes passam a ser capital intelectual das empresas. Podemos terceirizar isso? Essas questões serão resolvidas com a evolução da maturidade das empresas no relacionamento com os clientes.

  • Soluções de gerenciamento de dados para Analytics

    O grande desafio das empresas é integrar dados estruturados de seus bancos de dados relacionais e seus Data Warehouse com dados de outras bases, em diferentes formatos e formas de acesso. O uso de bases externas cresce, exponencialmente, com métodos de aquisição como o REST e web services. Cresce, também, o uso de dados provenientes de dispositivos remotos, usando Internet of Things (IoT) ou outros tipos de conexões M2M (Machine-to-Machine), como medidores eletrônicos de energia. Para manipular todos esses dados é necessário uma solução capaz de extrair, transformar e carregar os dados para as ferramentas analíticas possam operar. Manipular grandes volumes de dados para analises, principalmente, em tempo real não é algo trivial.

    Resumindo, precisamos de uma solução completa de software que suporte e gerencie dados de um ou mais sistemas de gerenciamento de arquivos que possa processar estruturas relacionais e suportar acessos e disponibilizar dados de ferramentas analíticas independentes com diferentes interfaces.

    Esses sistemas conhecidos como DMSA (Data Management Solution for Analytics) devem suportar novas estruturas de dados, como XML, JSON, textos, documentos, geoposicionamento e acessar dados externos, independentemente, da aplicação de front-end.

    Existem várias soluções disponíveis dos principais fornecedores de tecnologia internacionais: Actian; Amazon Web Services (AWS); Cloudera; HP; IBM; Microsoft; SAP; Oracle e Teradata. Cada solução, tecnologicamente, tem suas vantagens e restrições dependendo do ambiente de dados da empresa.

    Entretanto, em muitos casos a seleção de uma solução não está apenas na tecnologia, mas na disponibilidade e quantidade de mão de obra especializada e na relação custo/benefício.

    Embora seja muito mais fácil adotar uma solução seguindo a tecnologia e serviços especializados já implantados na empresa, como é o caso da Oracle e SAP, é necessário avaliar alternativas de mercado, principalmente para justificar o dinheiro investido para os acionistas.

    Apenas para reforçar, não estamos falando de ferramentas de BI e Data Warehouse, simplesmente. Estamos falando de um ambiente mais amplo que permite analises em tempo real com o uso de novas soluções, como o uso de tecnologias in-memory.

    A Actian (www.actian.com), uma jovem empresa americana, faz a integração dos dados para a sua ferramenta analítica através de um portfólio de produtos chamados de megavendors, disponíveis para IBM, Oracle, Microsoft e outros, com preços bem atraentes. A base do DBMS da Actian é o Redshift da Amazon, embora utilizem sistemas de arquivos diferentes. O software é disponível para uso gratuito para arquivos de até 500GB. O desafio é a pouca base instalada do software e, consequentemente, a disponibilidade de mão de obra. Entretanto, pelo seu custo e facilidades vale a pena formar especialistas nas empresas.

    A Amazon Web Service (aws.amazon.com) oferece sua solução Amazon Redshift, um serviço de data warehouse na nuvem, o AWS Data Pipeline, desenhado para orquestrar os dados armazenados na AWS e, o Elastic MapReduce (EMR). Esse serviço tem sinergia com as aplicações de usuários que tem suas aplicações hospedadas no AWS. Os serviços de DBMS permitem a integração dos dados e analises sem a necessidade de migração para outros ambientes.

    A AWS possui parcerias com a SAP, incluindo o SAP Hana, e outros fornecedores de soluções de BI, como o Microestrategy, aumentando sua competitividade com as ofertas de IaaS (Infrastructure as a Services) e PaaS (Platforma as a Services). Entretanto, a efetiva atratividade por esses serviços está, diretamente, ligada a rede de parceiros da AWS que deverão estar capacitados a configurar e treinar os profissionais das empresas no uso das ferramentas.

    A Cloudera (www.cloudera.com) tem soluções de armazenamento de dados e uma plataforma de processamento baseada no Apache Hadoop, e ferramentas de gerenciamento de dados para design, desenvolvimento e operação. Uma das vantagens da Cloudera é a integração com um grande número de soluções de BI. Isso garante os investimentos já realizados em outras plataformas, como Teradata e Microsoft. O desafio da Cloudera é a gestão dos metadados e a pouca disponibilidade de mão de obra especializada.

    A HP (www.hp.com) possui soluções baseadas no HAVEn, um conceito que combina varias aquisições de ferramentas analíticas debaixo de um único nome. As soluções são da Vertica, Autonomy e Hadoop. A Vertica é uma robusta solução de software coluna-vetor para plataformas padrões, exceto Windows, e através de uma edição de colaboração gratuita, até 1TB de dados e três nodes. A solução reúne as duas visões de data warehouse, a visão tradicional e a visão avançada utilizada pelas modernas ferramentas analíticas.

    A IBM (www.ibm.com) oferce soluções stand-alone, apliances para data warehouse e a z/OS. A solução dashDB é um serviço de data warehouse em Cloud Computing. Possui uma variedade de apliances: IBM zEnterprise Analytics System, PureData System, IDAA, IBM Smart Analytics System e outros. A abordagem da IBM para a nuvem inclui soluções de integração e transformação de dados para analytics. Seu PaaS para data warehouse usando dashDB, incluindo o formato linha-coluna na modalidade in-memory, pode ser integrada com o serviço da banco de dados na nuvem Cloudant baseado em noSQL. Ou seja, a IBM tem um conjunto de soluções para gerenciamento de dados e ferramentas analíticas. Difícil saber se a própria IBM consegue avaliar qual a melhor solução para seus clientes.

    A Microsoft (www.microsoft.com) comercializa o SQL Server e o Microsoft Analytics Platform System, que combina o SQL Parallel Data Warehouse e HDInsight, além da sua solução para a nuvem Azure. O SQL Server 2014 tem suporte para funções analíticas e transacionais in-memory, disponíveis também no Azure. A Microsoft tem uma enorme base instalada e cresce rápido no mercado com suas soluções analíticas. O Azure Stack, que permite a transição do ambiente tradicional para a nuvem, dentro de uma visão de nuvem híbrida, permite a concentração dos dados corporativos em uma única plataforma e facilita o uso de ferramentas analíticas.

    A Oracle (www.oracle.com) tem várias soluções de DBMS, incluindo appliance para Hadoop, chamado Oracle Big Data Appliance. Provavelmente, a Oracle é o maior fornecedor de soluções tradicionais de data warehouse. Isso acontece pelo alinhamento natural dos clientes que utilizam os bancos de dados Oracle. Entretanto, esse domínio pode ser abalado com as soluções “best-fit” dos outros fornecedores. As questões de custos e a forte dependência de um único fornecedor tiram a flexibilidade de soluções tecnológicas e de negociação comercial dos clientes, tornando saudável uma diversificação das tecnologias.

    A SAP (www.sap.com) oferece soluções de linha-coluna (SAP IQ) e o SAP Hana uma solução in-memory para analytics. Também oferecido como appliance. Talvez, a SAP seja a empresa que melhor esteja explorando os recursos da sua base instalada. O lançamento do SAP S/4HANA em 2015 para analises em tempo na nuvem, simplifica o acesso tanto de grandes clientes como de pequenos clientes. A grande vantagem da SAP é a sua rede de canais que conhecem bem os clientes e estão espalhados geograficamente, facilitando o suporte a solução e empatia com os clientes.

    A Teradata (www.teradata.com) é um tradicional fornecedor de soluções de data warehouse. Suas soluções incluem licenças de DBMS, appliances e soluções para nuvem. A Teradata chama esse conjunto de soluções de Unified Data Architecture (UDA). Eles colecionam mais de 10.000 casos de sucesso em centenas de áreas de negócios. Existe um caso da Swisscom que, segundo eles, conseguiram reduzir em 40% os custos anteriores com a Oracle. Embora, segundo pesquisas, os clientes reclamam dos altos preços. Espera-se que a solução em nuvem possa reduzir os preços.

    Como comentei no início, a seleção de uma solução para gerenciamento de dados não é trivial e requer um estudo cuidadoso e forçar provas de conceito (PoC) de pelo três fornecedores para assegurar que a empresa está fazendo a melhor escolha. Isso inclui as soluções disponíveis na nuvem, que devem ser o foco dos novos serviços dos fornecedores.

  • Integração RFID e IoT

    A área de logística está prestes a encarar um novo desafio tecnológico. Até agora, um dos grandes desafios era implantar dispositivos de rádio frequência (RFID) para rastrear e identificar mercadorias. Entretanto, no meio do processo de adoção em escala do RFID surge a tecnologia IoT (Internet of Things) que promete mais recursos e, consequentemente, mais melhorias no processo. A convivência de duas tecnologias exige a duplicação de dispositivos de aquisição de dados e roteamento remotos, podendo inibir a adoção da nova tecnologia. Uma das alternativas é conectar os leitores de RFID na Internet, passando a funcionar como um gateway dos dispositivos passivos de RFID e os dispositivos ativos de IoT.

    Como toda adoção de uma nova tecnologia é necessário muito esforço e grandes empresas que apostem na nova tecnologia. Foi o caso do RFID que teve uma forte influência e apoio do  Walmart para alavancar o uso do RFID, recomendando fortemente que seus fornecedores adotassem a nova tecnologia.

    No Brasil, um acordo entre o Ministério de Ciência e Tecnologia, a Receita Federal e as Secretarias Estaduais da Fazenda desenvolvem o projeto Brasil-ID para a adoção de um padrão único para rastreamento e identificação de mercadorias. O projeto prevê a instalação de leitores de RFID ao longo das estradas para identificar as mercadorias nos caminhões em movimento e selecionar quais devem ser inspecionados. Esse projeto, além de atender um requerimento do governo, oferece várias vantagens para o controle interno de mercadorias, uma comunicação mais ágil entre fornecedor e cliente e melhoria no processo logístico como um todo. O projeto já está implantado em alguns Estados, porém sem larga abrangência, o que pode ser uma vantagem para uma mudança de tecnologia.

    Entretanto, o RFID tem limitações por ser um elemento passivo, embora existam dispositivos que tenha alguma capacidade de processamento e leitura de sensores. Os dispositivos de IoT, por outro lado, tem possibilidades infinitas por ser um dispositivo ativo, tanto na leitura de vários sensores como na parte de segurança. O protocolo de dados entre os dispositivos de RFID e os leitores não usam criptografia.

    O desafio é encontrar uma forma de conviver as duas tecnologias e minimizar os custos da infraestrutura. Uma alternativa é utilizar os leitores de RFID como gateways e roteadores entre as redes RFID e IoT.

    Com isso, os investimentos poderiam ser canalizados para a infraestrutura de IoT e começar a usufruir já de seus benefícios.

    Antes de investir na expansão da sua rede de rádio frequência avalie o custo e benefícios da tecnologia de Internet of Things. Você apenas estará antecipando investimentos que deverão ser feitos no futuro com a vantagem de evitar investimentos em uma infraestrutura que será substituída com o tempo.

  • Componentes essenciais para criar uma cultura de inovação de alto desempenho

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    Não há dúvidas que as empresas avançaram muito na reengenharia de seus processos, melhorando sua cadeia de abastecimento, qualidade de seus produtos e produtividade da organização. Ferramentas de melhoria contínua, como o Six-Sigma, trazem dividendos financeiros enormes. Entretanto, quando se trata de inovação, os resultados são pouco tangíveis. Uma pesquisa da consultoria americana McKinsey mostra que 94% de gerentes entrevistas estão insatisfeitos com o desempenho da inovação em suas empresas. Qual o problema?

    O desafio está em criar uma cultura de alto desempenho usando a inovação como “motor” de crescimento. O que se tem observado é que falta na maioria das empresas vários componentes críticos para montar esse “motor”. Um motor de alto desempenho é construído com vários componentes que devem funcionar de forma sincronizada e harmônica. Assim deve ser a inovação nas empresas. De não adianta sua empresa ter um programa para capturar ideias dos funcionários através de ferramentas online, como um wiki, ou reuniões de brainstorming de inovação, se não existir dinheiro para montar protótipos e métricas diferenciadas de desempenho e uma política de tolerância a erros.

    Para implantar uma cultura de alto desempenho é preciso construir na empresa uma abordagem sistêmica. Desta forma, é necessários reunir habilidade, ferramentas, métricas, processos, plataformas, incentivos, funções e valores para criar um “motor de inovação”.

    Segue uma lista de cinco partes essenciais que compõe esse motor:

    1.     Os funcionários devem ser ensinados a pensar como inovadores

    Poucas empresas têm investido, sistematicamente, na melhoria das competências de inovação de seus empregados. Alguns gerentes argumentam que apenas alguns pessoas iluminadas têm criatividade e o restante apenas conseguem dar sugestões para melhorar o menu do restaurante. Talvez, essa percepção venha da quantidade de ideias apresentadas fora de um processo de inovação, onde antes de chegar no gerente a ideia já passou por várias fases de amadurecimento.

    Para melhorar esse processo as pessoas devem ser ensinadas a fazer quatro coisas:

    1. Desafie os modelos mentais existentes. Os executivos tendem a ler as mesmas revistas, ir às mesmas conferências e conversar com os mesmos consultores. Com o tempo, todos passam a pensar da mesma forma. Os inovadores devem quebrar essas regras, eles devem saber distinguir as “leis imutáveis” que foram construídas a partir de “crenças arraigadas”.
    2. Aproveitar as tendências pouca valorizadas. Os inovadores não perdem tempo especulando sobre o que poderia Eles focam em pequenas coisas que estão em mudança e ganhando velocidade. Para ser inovador você não precisa ter uma bola de cristal, você precisa ter uma grande lente angular. Você deve acompanhar as tendências de seus concorrentes, por menor que seja, e descobrir maneiras para derrubar os modelos de negócios tradicionais.
    3. Incorpore todas as competências e ativos. A inovação é frustrada quando uma empresa é conhecida pelo que faz e não por aquilo que sabe ou possui, ou seja, quando seu conceito é construído em torno de seus produtos e serviços, em vez de suas competências essências e ativos estratégicos. Os inovadores veem sua organização e o mundo em seu entorno como uma carteira de competências e ativos que podem ser infinitamente recombinados em novos produtos e negócios. Eles são mestres da recombinação.
    4. Enderece necessidades desarticuladas. Os clientes têm suas próprias ortodoxias, então perguntar a eles o que eles querem, raramente, surge um novo insight. Ao invés disso, você deve observar o comportamento dos clientes e analisar onde estão suas frustações. Você deve avaliar onde está perdendo tempo com os clientes. Será que estamos tratando nossos clientes como números e não como pessoas? Os inovadores são antropólogos implacavelmente curiosos e um etnógrafo perspicaz.

    Qualquer programa de inovação deve começar por ajudar as pessoas a ver o mundo com “outros olhos” para ampliar a visão sobre as coisas.

    2.     Compartilhe a definição de inovação

    Para gerenciar a inovação de forma sistemática é necessário que a definição sobre inovação seja amplamente entendida na organização. Sem isso, é impossível saber quando é uma inovação “real” e se esta valendo a pena.

    Chegar a uma definição sobre o que é inovação é mais difícil que parece, principalmente se o objetivo é classificar cada nova iniciativa ou produto por “capacidade de inovação”. Por incrível que pareça, essa definição pode demorar meses. Como ponto de partida, é importante olhar para trás em mais de uma década ou duas e identificar que tipo de ideias produziu notáveis margens de lucro e receita.

    Para um produto ser inovador ele tem que ser inovador, exclusivo e atraente para o consumidor, criar uma vantagem competitiva, produzir mais inovações e fornecer aos consumidores mais valor do que qualquer outra coisa no mercado. Embora genérica essa definição é útil para definir os critérios de produtos e negócios realmente inovadores. Também é importante rever periodicamente a definição. Se os produtos são classificados como inovador devem produzir retornos acima da média.

    3.     Métricas de inovação

    As empresas medem quase tudo que impactam seu negócio, entretanto, pecam em medir a inovação. Usar benchmarks históricos tem valor limita quando um produto não tem antecedentes e é difícil definir o valor futuro de uma ideia que existe apenas como um conceito.

    Existem formas de medir o desempenho da inovação. Um painel abrangente deve conter:

    • Entradas: quando de investimento e horas de funcionários foram destinados a inovação, juntamente com o número de ideias que foram geradas internamente por mês ou provenientes de clientes, fornecedores e outras pessoas de fora.
    • Quantidade: o número e qualidade das ideias que entraram no processo (pipeline) após a triagem inicial, o tempo que leva para uma ideia passar do conceito para o protótipo e para o mercado, o valor nocional do pipeline de inovação. (nota: valor nocional é o valor total do ativo subjacente controlado pelo derivado)
    • Saídas: o número de inovação que chegam ao mercado em um determinado período, o percentual de receita derivada de novos produtos e serviços, e as margens de ganhos atribuídas à inovação.
    • Liderança: o percentual de tempo que os executivos dedicam para a tutoria em projetos de inovação e resultados das pesquisas de 360 graus que revelam a extensão do envolvimento e comportamento dos executivos em prol da inovação.
    • Competência: o percentual de empregado que foram treinados como inovadores de negócios, o percentual de empregados que se certificaram em programas de inovação, e a evolução na qualidade das ideias que estão sendo geradas em toda a empresa.
    • Clima: até que ponto os processos de gestão da empresa facilitam ou frustram a inovação e o que está sendo feito para remover os obstáculos.
    • Eficiência: mudanças ao longo do tempo na relação de produtos de inovação para insumos.
    • Equilíbrio: a combinação de diferentes tipos de inovação (produto, serviço, preços, distribuição, operações, etc.); diferentes categorias de riscos (melhorias incrementais contra riscos especulativos); e diferentes horizontes de tempo.

    Uma vez estabelecidas as métricas e o linha base (baseline), você está na posição para definir os objetivos específicos da inovação.

    4.     A responsabilidade dos líderes inovadores

    Qual o percentual dos líderes da sua empresa, desde gerentes de projetos até vice-presidentes executivos são, formalmente, responsáveis pela inovação? Qual o percentual de metas relacionadas à inovação afeta o bônus dos executivos? Se o percentual for inferior a 100% a inovação está marginalizada na sua empresa. Muitas vezes a inovação é vista como uma responsabilidade de áreas especializadas como P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) ou de desenvolvimento de novos negócios, ao invés de ser responsabilidade de todos.

    Entretanto, não é possível responsabilizar os líderes se eles não foram treinados para incentivas a inovação dentro das suas equipes. Para um líder, isso significa:

    • Estar adapto a usar ferramentas de inovação
    • Criar frequentes oportunidades para pensar no oceano azul
    • Evitar julgamentos prematuros ao avaliar novas opções
    • Demonstrar interesse por ideias não convencionais
    • Reconhecer inovadores e celebrar “falhas inteligentes”
    • Prestar tutoria para as equipes de inovação
    • Liberar tempo e dinheiro para a inovação
    • Promover a criatividade
    • Trabalhar para eliminar os entraves burocráticos para a inovação
    • Entender e aplicar os princípios da prototipagem rápida e experimentação de baixo custo

    Os programas de liderança devem desenvolver atitudes e comportamentos que habilitem a inovação. As empresas devem trabalhar para criar um grupo de líderes hábeis para promover a inovação.

    5.     Processos de gestão favoráveis à inovação

    Não importa o quão louvável é o processo de inovação em uma empresa, se todo o modelo não estiver afinado para a inovação, poucos resultados serão alcançados. Por exemplo, se um processo de orçamentação for conversador  fazendo que os líderes e funcionários tenham dificuldade para obter financiamento para experimentos em pequena escala, qualquer esforço em inovação ser desperdiçado. Se o processo de desenvolvimento de produto coloca muita ênfase na eliminação de risco de novos lançamentos, alguns produtos inovadores nunca chegarão ao mercado. Se o sistema de avaliação e compensação não recompensar o desempenho da inovação, desestimulará os inovadores, pois será recompensado aqueles que fazem apenas o “feijão com arroz” e quem aposta no 100% de resultado.

    Nos últimos anos, várias empresas indicaram um “Chief Innovation Officer” para supervisionar grandes iniciativas de crescimento. Supervisionar não é o suficiente, ele deve ser o arquiteto da inovação, desenvolvendo novos negócios e as competências dos executivos e funcionários para criar uma cultura de inovação de alto desempenho.

    Esse artigo foi baseado no artigo da Harvard Business Review “The 5 Requirements of a Truly Innovative Company” de Gary Hamel e Nancy Tennant, publicado em 27 de abril de 2015.

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