1. Contexto: a lacuna invisível entre obra pronta e ativo produtivo

Em quase todo grande projeto de energia ou infraestrutura, existe um momento em que o projeto “acabou”, mas o negócio ainda não começou. O cronograma mostra obra concluída, o CAPEX (Capital Expenditure) foi majoritariamente desembolsado, a cerimônia de inauguração é marcada – e, ainda assim, a usina, a subestação ou o sistema de saneamento não entrega a disponibilidade, a segurança ou a receita esperadas.

É nesse intervalo – entre obra fisicamente concluída e operação estável – que se esconde boa parte da destruição de valor. Estudos recentes sobre prazos de comissionamento em projetos de renováveis mostram que, mesmo com tecnologias maduras, os tempos de entrada em operação vêm se alongando, com grande variabilidade entre projetos similares (GUMBER; ZANA; STEFFEN, 2024).

Em paralelo, análises de risco em infraestrutura energética apontam que a implantação de tecnologias complexas concentra-se em organizações e países com maior capacidade institucional, enquanto regiões com maior potencial de crescimento da demanda costumam apresentar readiness mais baixa, com risco significativamente maior de atraso e underperformance (FORD; ABDULLA, 2023).

A literatura de comissionamento e prontidão operacional (Operational Readiness, OR) converge em um ponto decisivo: boa parte desse problema não está na tecnologia em si, mas na forma como o comissionamento e a OR são tratados – frequentemente como fase final, comprimida por atrasos acumulados, em vez de serem desenhados desde a concepção do projeto (BBA, s.d.; TURNER, 2020).

Para conselhos e executivos, isso significa que comissionamento e prontidão operacional não são detalhe técnico-operacional que possa ser delegado integralmente à obra. São alavancas diretas de proteção de CAPEX, de mitigação de risco operacional e de realização da tese econômico-financeira do projeto.

2. O que a literatura de comissionamento e prontidão já entrega hoje

2.1 Comissionamento como “porteira” da confiabilidade

Guias especializados descrevem o comissionamento como um processo com etapas claras, cada uma com entregáveis, critérios de aceite e riscos associados: pré-comissionamento, comissionamento estático, comissionamento dinâmico, operação assistida e, finalmente, operação comercial (TURNER, 2020; WEAVER, 2019).

O que muda, quando olhamos sob a ótica de confiabilidade de longo prazo, é o papel do “system commissioning”. Em utilities e infraestrutura, esse comissionamento sistêmico é a verdadeira porteira de confiabilidade: é o ponto em que se verifica, na prática, se o ativo foi entregue conforme especificação, se lógicas de proteção e controle se comportam como projetado e se a operação diária não herdará riscos latentes da fase de obra (THINK POWER SOLUTIONS, 2025).

Relatos técnicos de campo reforçam que, onde há processos estruturados de comissionamento – com checklists, critérios de aceite e governança formal – há menos retrabalho, menos conflitos contratuais e uma rampa de operação mais previsível (WEAVER, 2019).

2.2 Prontidão operacional como processo de negócios

Se o comissionamento foca o “hardware” – ativos, sistemas, integrações –, a prontidão operacional (Operational Readiness, OR) foca o “sistema de negócios” que precisa estar pronto no dia em que o ativo entra em operação.

Relatórios e guias de OR apontam que a pergunta central não é apenas “a planta liga?”, mas:

• os sistemas necessários à operação – supervisão (SCADA (Supervisory Control and Data Acquisition)), manutenção, faturamento, gestão de clientes, compliance – estão integrados e testados em condições realistas? (MOTION TACTIC, 2024; BBA, s.d.)
• as equipes de operação e manutenção foram treinadas em procedimentos, protocolos de segurança e respostas a emergência, antes do go-live? (ELETE et al., 2023)
• processos críticos – gestão de ativos, sobressalentes, acionamento de equipes de campo, relacionamento com o regulador – estão definidos, com papéis, responsabilidades e fluxos de decisão claros? (LIMA et al., 2023).

A evidência acumulada é bastante consistente: tratar OR como uma disciplina estruturada, com avaliações formais de readiness, reduz atrasos na entrada em operação, diminui incidentes iniciais e eleva a previsibilidade de desempenho no primeiro ciclo de operação (MOTION TACTIC, 2024).

2.3 Metodologias de early startup em plantas complexas

No setor de gás, uma revisão sobre metodologias de early startup mostra que abordagens de comissionamento faseado – trazer sistemas gradualmente para operação, em sequência planejada – permitem identificar falhas mais cedo, resolver incompatibilidades entre subsistemas e reduzir atrasos na transição para operação plena (ELETE et al., 2023).

Essas metodologias combinam alguns elementos recorrentes:

• planejamento proativo e execução disciplinada do comissionamento;
• comissionamento por blocos funcionais, com testes progressivos;
• programas robustos de treinamento prévio das equipes operacionais;
• uso de ferramentas digitais e simulações;
• canais de comunicação estruturados entre projeto, operação, manutenção e fornecedores.

Os resultados observados em plantas que adotam essas práticas incluem redução significativa de prazo de comissionamento, mitigação de riscos operacionais na fase inicial, melhor desempenho nos primeiros meses e padrões mais elevados de confiabilidade e segurança (ELETE et al., 2023).

2.4 Readiness em infraestrutura energética e risco de implantação

A discussão sobre prontidão não se limita ao nível de planta ou empresa. Um estudo em Risk Analysis desenvolve métodos quantitativos para avaliar a readiness de países para implantação de infraestrutura energética complexa, usando Data Envelopment Analysis (DEA (Data Envelopment Analysis)) para comparar capacidades institucionais e econômicas (FORD; ABDULLA, 2023).

Os resultados mostram que cerca de 80 por cento da nova capacidade nuclear é instalada em países que estão nos dois quartis superiores de desempenho institucional e econômico, enquanto 85 por cento do potencial de crescimento de demanda de eletricidade de baixo carbono está concentrado nos dois quartis inferiores (FORD; ABDULLA, 2023). Em outras palavras: a readiness explica por que tecnologias complexas se materializam em alguns contextos e empacam em outros.

Relatórios sobre níveis de readiness da cadeia de suprimentos em defesa e energia reforçam a mesma lógica, ao propor níveis de maturidade inspirados em Technology Readiness Levels (TRL (Technology Readiness Levels)), aplicados agora à cadeia de suprimentos e operação (IDENTIFYING…, s.d.).

Transposto para o ambiente corporativo, o raciocínio é direto: empresas com maior maturidade institucional em comissionamento, OR e gestão de risco têm probabilidade significativamente maior de implantar projetos complexos no prazo, no orçamento e com performance estável.

2.5 Risco operacional e reação do mercado

No plano financeiro, um estudo com 452 eventos de perdas operacionais em empresas de energia ao longo de 25 anos mostra que o mercado reage de forma negativa e estatisticamente significativa à divulgação de incidentes de risco operacional (KALATHA et al., 2023).

Embora o estudo analise eventos diversos (falhas operacionais, acidentes, incidentes de compliance), a mensagem é inequívoca para conselhos e investidores: o mercado precifica a capacidade – ou incapacidade – de uma empresa em prevenir e gerir riscos operacionais. Comissionamento e OR, nessa perspectiva, deixam de ser “custo” e passam a ser parte integrante da narrativa de resiliência e governança da empresa.

3. A camada digital como alavanca: gêmeos digitais e inteligência operacional

A literatura recente sobre gêmeos digitais (Digital Twin, DT) e inteligência artificial (Artificial Intelligence, AI) aplicada à energia oferece um contraponto interessante. Uma revisão sistemática que analisa 42 estudos de alto impacto mostra que modelos de DT apoiados por AI podem reduzir em 35 por cento as paradas não planejadas, aumentar em 8,5 por cento a produção de energia, atingir 98,3 por cento de acurácia na detecção de falhas e reduzir em 26,2 por cento os custos de energia (ABDESSADAK et al., 2025).

Na prática, isso significa que a camada digital deixou de ser acessório e passou a ser componente estruturante da estratégia de comissionamento e prontidão. O DT permite:

• testar virtualmente lógicas de controle, intertravamentos e cenários de falha antes da energização;
• simular ramp-up de produção, gargalos de rede e respostas a manobras operacionais;
• integrar dados de obra, comissionamento e operação em um modelo vivo, que acompanha o ativo ao longo de todo o ciclo de vida (ABDESSADAK et al., 2025; HALLO; PAYNE; GOROD, 2019).

Relatórios voltados a infraestrutura pública reforçam que gêmeos digitais ampliam o retorno sobre investimentos em ativos públicos ao melhorar planejamento, priorização de intervenções, manutenção e alocação de recursos (MCKINSEY, 2025; BUILD UP, 2023).

Em paralelo, guias práticos sobre “digital twins in energy” consolidam casos de uso já maduros – desde otimização de desempenho de plantas até simulação de cenários para redes complexas – e mapeiam desafios recorrentes de implementação, como integração de dados, cibersegurança e governança (APPINVENTIV, 2024; TOOBLER, 2024).

Para um conselho de administração, a questão deixa de ser “se” e passa a ser “como” e “onde” incorporar DT e inteligência operacional na arquitetura de comissionamento e OR.

4. Que problemas crônicos essas metodologias endereçam

4.1 Prazo e entrada em operação

No modelo tradicional, o comissionamento costuma ser empurrado para o fim da obra, comprimido entre atrasos de construção e a pressão para iniciar a operação comercial. Testes são reduzidos ao mínimo para “ligar” o ativo, e o handover entre equipes de projeto e operação ocorre de forma abrupta.

Documentos técnicos de consultorias de engenharia em OR mostram que, quando o tema é tratado desde a fase de estudo, o desenho do projeto já nasce com requisitos de operabilidade, manutenibilidade e segurança explícitos, e o plano de comissionamento é construído como parte integrante da estratégia de implantação, não como apêndice (BBA, s.d.; BBA, 2024).

As metodologias de early startup em plantas de gás comprovam na prática que o comissionamento faseado e bem planejado reduz incerteza na reta final, encurta o prazo entre obra concluída e operação estável e diminui o tempo gasto “apagando incêndio” após o go-live (ELETE et al., 2023).

4.2 CAPEX, OPEX e retrabalho

Sem um processo estruturado, o comissionamento se torna um gerador de retrabalho caro: intervenções em sistemas já montados, modificações de lógica em campo e correções que poderiam ter sido capturadas em testes de fábrica ou em simulações.

Guias práticos de comissionamento e OR defendem o uso de checklists detalhados, critérios de aceite por sistema e marcos formais de “go/no-go” para cada etapa, reduzindo o espaço para interpretações ambíguas e para entregas “parcialmente conformes” (TURNER, 2020; THINK POWER SOLUTIONS, 2025).

Ao mesmo tempo, a migração de manutenção corretiva para manutenção preditiva, viabilizada por DT e analítica avançada, ataca diretamente a componente de OPEX ligada a paradas não planejadas, consumo de energia e perdas de eficiência (ABDESSADAK et al., 2025; BUILD UP, 2023).

4.3 Risco operacional, segurança e licenciamento

A fase de comissionamento é, por natureza, de maior risco: sistemas ainda não totalmente estabilizados, pessoas aprendendo novas rotinas, interfaces sendo testadas pela primeira vez.

Estudos sobre metodologias de early startup destacam que programas robustos de treinamento prévio, simulações de cenários de falha e protocolos de emergência bem ensaiados reduzem significativamente incidentes de segurança e falhas operacionais na fase inicial (ELETE et al., 2023).

A literatura de sistemas complexos, por sua vez, mostra que abordagens puramente hierárquicas (command-and-control) são pouco adaptativas em ambientes de alta incerteza, enquanto abordagens puramente participativas podem falhar em garantir conformidade a normas e padrões (GOROD; HALLO; NGUYEN, 2018; NGUYEN et al., 2023).

Trabalhos sobre gestão integrada de crises – como a recuperação de Fukushima (GUNAWAN et al., 2017) – sugerem que a resposta mais eficaz combina rigor normativo, capacidade de coordenação em rede e aprendizagem rápida, elementos altamente relevantes para a governança de grandes comissionamentos em energia e utilities.

4.4 Valor para o acionista e percepção de mercado

O estudo de eventos sobre perdas operacionais em empresas de energia mostra que a reação negativa do mercado é clara e economicamente relevante (KALATHA et al., 2023).

Mesmo quando a causa raiz não está exclusivamente em falhas de comissionamento ou OR, incidentes na fase de entrada em operação tendem a ter alta visibilidade, justamente por ocorrerem em ativos “novos”. Para conselhos e comitês de auditoria, isso significa que a robustez do plano de comissionamento e OR é parte integrante da proteção de valor para o acionista e da narrativa de governança perante o mercado.

5. Quanto se pode capturar em valor ao integrar tudo desde o planejamento

A literatura não oferece um único número mágico de economia, mas permite montar uma lógica de criação de valor tangível. Considere, por exemplo, um portfólio de ativos com custos de energia significativos e alta sensibilidade a paradas não planejadas. Se as ordens de grandeza indicadas pela revisão de DT forem tomadas como referência – 35 por cento de redução em paradas, 26,2 por cento de redução em custos de energia e 8,5 por cento de aumento de produção (ABDESSADAK et al., 2025) –, mesmo uma captura parcial desses ganhos ao longo de 20 ou 30 anos de vida útil produz impacto material em fluxo de caixa descontado.

Ao somar isso aos ganhos de prazo e de redução de retrabalho associados a metodologias de early startup e OR estruturada (ELETE et al., 2023; BBA, s.d.), o quadro se torna ainda mais atraente. Em linguagem de conselho: integrar comissionamento, OR e camada digital desde o planejamento é uma forma de proteger o business case contra erosão silenciosa na transição projeto–operação.

Além disso, métodos de avaliação de readiness institucional, como os de Ford e Abdulla (2023), podem inspirar abordagens internas para mapear a prontidão de diferentes unidades de negócio ou concessões, permitindo priorizar ações de reforço de capacidade onde o risco é maior e a exposição financeira é mais sensível (FORD; ABDULLA, 2023).

6. O que conselhos e executivos podem fazer agora

A partir desse conjunto de evidências, algumas orientações práticas emergem para conselhos de administração e executivos C-level em setores de infraestrutura.

Primeiro, elevar comissionamento e prontidão operacional à condição de competência estratégica. Isso implica definir princípios corporativos mínimos – por exemplo, nenhum ativo crítico entra em operação sem um plano de comissionamento e OR aprovado em nível executivo – e incorporar métricas de readiness no pipeline de investimentos, na matriz de riscos e, quando apropriado, em mecanismos de remuneração variável. Trabalhos sobre complex project management sugerem que capacidades organizacionais explícitas, com toolbox evolutivo, são determinantes para o sucesso em projetos complexos (GOROD et al., 2019).

Segundo, exigir que grandes projetos apresentem, já na fase de estudo e FEED (Front-End Engineering Design), um esboço de estratégia de comissionamento e OR, incluindo marcos, principais riscos e premissas. A própria literatura prática de OR recomenda que o tema seja abordado “desde o início da execução, ou mesmo na fase de estudo” (BBA, s.d.), o que muda a lógica de governança: readiness deixa de ser um check-list de última hora e passa a ser linha de atuação contínua.

Terceiro, inserir a camada digital no escopo desde o início. Em vez de tratar gêmeos digitais, analítica e manutenção preditiva como iniciativas paralelas, conselhos podem demandar que cada projeto crítico apresente, no business case, um plano mínimo de uso de DT e inteligência operacional para comissionamento e primeiros anos de operação, alinhado às evidências de ganhos de disponibilidade e eficiência (ABDESSADAK et al., 2025; MCKINSEY, 2025).

Quarto, adequar a governança à natureza complexa desses sistemas. Estudos sobre tomada de decisão em sistemas complexos mostram que a combinação de intuição qualificada e análise estruturada eleva a qualidade das decisões críticas (HALLO; NGUYEN, 2021; HALLO et al., 2020). Em comissionamentos de grande porte, isso se traduz em fóruns que combinam disciplina de compliance, leitura sistêmica de riscos e espaço para adaptação rápida diante de informações novas – lógica muito próxima dos frameworks integrados propostos para gestão de crises como a COVID-19 (NGUYEN et al., 2023).

Por fim, criar mecanismos de aprendizagem organizacional. Cada grande comissionamento deve deixar um legado codificado: lições aprendidas, atualização de padrões, evolução da toolbox de gestão de projetos complexos (GOROD et al., 2019). Isso evita que a organização “reaprenda” os mesmos problemas em ciclos sucessivos de investimento.

7. Como podemos ajudar

A partir dessa base bibliográfica e da prática em projetos de energia e infraestrutura, há uma agenda clara de valor para conselhos e executivos que queiram profissionalizar comissionamento e prontidão operacional.

Podemos apoiar a organização em três frentes principais:

• Diagnóstico de maturidade em comissionamento e OR, com base em frameworks de readiness e gestão de risco aplicados a infraestrutura energética (FORD; ABDULLA, 2023; IDENTIFYING…, s.d.).
• Desenho e implantação de frameworks corporativos de comissionamento e OR, incluindo padrões, checklists, critérios de aceite, matriz de responsabilidades e rotinas de governança, alinhados às boas práticas consolidadas na literatura técnica e em guias especializados (TURNER, 2020; BBA, s.d.; THINK POWER SOLUTIONS, 2025).
• Integração da camada digital ao processo de comissionamento e readiness, identificando casos de uso prioritários de DT, analítica e manutenção preditiva, com base nas evidências de ganho de disponibilidade, eficiência e redução de custos (ABDESSADAK et al., 2025; APPINVENTIV, 2024; TOOBLER, 2024).

Em síntese, o estado da arte aponta para um reposicionamento estratégico: comissionamento e prontidão operacional, apoiados por inteligência digital, deixam de ser “custo inevitável” e passam a ser mecanismos centrais de captura e proteção de valor. O próximo ciclo de investimentos em infraestrutura tenderá a diferenciar, de forma ainda mais nítida, as organizações que internalizarem essa agenda na governança de projetos daquelas que continuarem tratando comissionamento como um rito final, comprimido entre a pressa e a improvisação.

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