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As empresas devem ter estratégias para a inovação em diferentes níveis: produto; segmento que atua; novos mercados; e, da própria empresa. Existem dois tipos de inovação: sustentação (evolutivo e revolucionário); e, a disruptiva. Algumas pessoas associam a inovação com a tecnologia, porém muitas vezes a tecnologia é apenas um meio para a inovação. As inovações evolutivas e revolucionárias não afetam os mercados existentes. A inovação disruptiva cria um novo mercado, aplicando um conjunto diferente de valores que de alguma forma afetará os mercados existentes. O desafio é prever quando uma inovação disruptiva irá afetar o seu mercado consumidor.
A inovação disruptiva (melhor do que o termo tecnologia disruptiva) gera uma perturbação no mercado. As inovações de sustentação são tipicamente baseadas em tecnologia, enquanto as disruptiva são baseadas na comercialização. Por exemplo, o automóvel era uma tecnologia revolucionária, mas não era uma inovação disruptiva, pois não afetou o mercado dos veículos puxados a cavalo, pois eram caros demais e de produção limitada. A inovação disruptiva foi o modelo de produção em massa de automóveis idealizada por Henry Ford tornou os automóveis baratos e acessíveis às pessoas que tinham veículos puxados a cavalo.
A inovação disruptiva, termo cunhado por Clayton Christensen, descreve um processo pelo qual um produto ou serviço começa por aplicações simples, na parte inferior de um mercado e, progressivamente, se move para “acima do mercado”, acabando por deslocar ou eliminar concorrentes estabelecidos.
Uma inovação disruptiva permite que uma população totalmente nova de consumidores tenha acesso a um produto ou serviço que foi historicamente apenas acessível aos consumidores de alto poder aquisitivo e com muita habilidade para usá-los.
As características das empresas disruptivas, pelo menos em seus estágios iniciais, podem incluir: reduzir as margens brutas; mercado alvo menor; e, produtos e serviços mais simples que podem não parecer tão atraente como as soluções existentes, quando comparados com indicadores de desempenho tradicionais. Porém, com o tempo os produtos ou serviços são aperfeiçoados e ganham novos mercados.
As empresas já estabelecidas em determinados mercados tendem a inovar mais rápido do que a mudança de comportamento de seus clientes, produzindo produtos ou serviços caros demais e até inconvenientes para muitos clientes. Isso ocorre porque essas empresas estão apenas perseguindo a “inovação de sustentação”, tentando perpetuar o sucesso histórico de seus produtos. Entretanto, acabam deixando a porta aberta para novas empresas disruptiva.
A ideia corrente é uma empresa é boa quando seus produtos superam, tecnologicamente, seus concorrentes. Christensen e seus colegas mostraram que essa ideia está errada. Eles mostraram que as boas empresas estão, geralmente, cientes das inovações, mas o seu ambiente de negócios não permite implantá-las, porque não são suficientemente rentáveis no início e o seu desenvolvimento perde recursos para as inovações sustentáveis.
Christensen define uma inovação disruptiva como soluções tecnologicamente simples, usando componentes de prateleira em uma arquitetura de produto mais simples que os existentes. Os produtos têm menos recursos que os oferecidos aos clientes de mercados estabelecidos, embora muitos deles fossem raramente utilizados. As inovações disruptivas oferecem um pacote diferente de atributos validos para mercados emergentes e sem importância nos mercados estabelecidos.
A indústria de computadores sofreu várias ondas de inovação disruptiva. A primeira foi a substituição dos mainframes por minicomputadores. A segunda onda, a substituição dos minicomputadores por computadores pessoais. A terceira onda está começando com os tablets. Os sistemas operacionais também estão provocando novas perturbações no mercado. As tecnologias de virtualização e computação em nuvem (Cloud Computing) estão provocando mudanças no mercado, permitindo que várias aplicações somente disponíveis para grandes empresas possam ser utilizadas por pequenas e médias empresas.
Assista a entrevista com Clayton Christensen para a Harvard Business.
