O foco da operação de uma empresa é a busca incessantemente pela excelência operacional, procurando o equilíbrio a qualidade e o custo dos produtos ou serviços. Em épocas de crise econômicas ou forte concorrência de mercado a palavra de ordem é reduzir custos com a manutenção da qualidade. Entretanto, se as ações forem isoladas poderá causar a destruição da empresa. Desta forma, recomenda-se que qualquer ação de redução de custos deve ter visibilidade corporativa e avaliação de risco integrado.
São vários casos de redução de custos que podem inibir o crescimento das empresas e gerar impacto negativo no médio e longo prazo. Um exemplo é a centralização de serviços comuns em corporações com várias unidades de negócios, os chamados serviços compartilhados (shared services).
Na teoria, compartilhar recursos reduz custos, aumenta a robustez dos controles e padroniza os processos comuns na corporação. Isso é verdadeiro se todas as unidades de negócios tiverem a mesma importância e volume de receita na corporação. Entretanto, na prática, se existirem unidades de negócios menores o compartilhamento de serviços pode matar esses negócios.
Vamos pegar o exemplo da área de tecnologia da informação (TI) operando dentro do modelo de serviços compartilhados. Uma grande vantagem para as unidades menores de negócio é adquirir licenças de uso de software com preços através de contratos corporativos que negociam grandes volumes.
Agora vamos analisar a seguinte situação: uma unidade menor da corporação precisa desenvolver um software para um novo negócio que exige a alocação de 5 recursos da área de TI e que trará uma receita adicional de 50% anual. Considerando que essa empresa tem uma receita anual de R$50 milhões o ganho estimado será de R$25 milhões. Um resultado excepcional para a unidade de negócio.
Paralelamente, a área de TI recebe uma solicitação de uma grande unidade de negócio para desenvolver um software que trará o aumento de 1% da sua receita anual e será necessário alocar os mesmos 5 recursos. Considerando que a receita anual dessa unidade é de R$10 bilhões, o resultado será o incremento de R$100 milhões.
A decisão lógica nesse caso é alocar os recursos para a unidade maior que trará mais lucratividade para a corporação. Entretanto, essa decisão lógica destrói a oportunidade da unidade menor de crescimento e poderá decretar o fechamento da unidade menor por não atingir resultados atraentes.
Neste caso, seria melhor a unidade menor ter a sua própria área de TI e contratar serviços compatíveis com o tamanho da sua operação, mesmo que isso significasse um aparente desperdício de recursos.
Uma das causas dessas distorções é que a contabilidade pelos serviços internos é feita por rateio e não através de custeio ABC (Activity based Costing). O modelo de custeio ABC identifica claramente o impacto dos serviços em cada produto, permitindo ações pontuais para redução de custos de forma inteligente. Assista o curso online gratuito sobre Custeio ABC.
Outra causa para o problema é quando a empresa contrata uma consultoria para redução de custos baseado em taxa de sucesso. Obviamente, que a consultoria irá buscar todas as opções de redução de custos, independente do impacto que trará para a receita da empresa. Cabe à empresa desenvolver estudos paralelos para avaliar esses impactos.
Uma forma de avaliar os impactos é utilizar o modelo BSC com o mapa estratégico de negócios e um processo de avaliação de risco. Veja o artigo Migrando para um modelo de gestão baseado em risco.