Por que a separação entre TI e negócio falhou nas gigantes industriais
A crise de identidade funcional que atravessa as grandes corporações globais — especialmente em manufatura complexa e energia — chegou a um ponto de inflexão. A tese é direta: isolar tecnologia em divisões autônomas e subsidiárias segregadas prometeu agilidade, mas frequentemente entregou o oposto: fricção de governança, redundância de decisões, multiplicação de fornecedores e uma “entropia burocrática” que consome margem, atrasa produtos e amplia risco reputacional. O que está em jogo agora não é apenas custo de tecnologia; é soberania estratégica em cadeias críticas (software embarcado, dados, cibersegurança e infraestrutura) e a capacidade de sustentar operação sob pressão regulatória, geopolítica e de expectativas crescentes de transparência.
O padrão que emerge, quando se observa os casos mais expostos e as evidências de mercado, é que “TI como ilha” deixou de ser viável. Em contrapartida, cresce o modelo de co-propriedade: líderes de negócio passam a responder por resultados digitais no seu domínio, enquanto a TI central se reposiciona como franqueadora de arquitetura, integração e segurança — com governança explícita, rastreável e conectada ao “G” do ESG. A questão é executar essa reintegração sem criar um novo caos descentralizado.
1) A queda da CARIAD e o limite do “software centralizado por decreto”
A história recente da CARIAD virou um laboratório público do que ocorre quando a ambição de unificação não vem acompanhada de um modelo operacional coerente. É como tentar trocar o motor de um avião em pleno voo: o sistema legado continua exigindo energia, enquanto a nova plataforma disputa recursos e atenção.
- Plataforma unificada sob carga de legado: a centralização buscou padronizar software e arquitetura elétrica/eletrônica (E/E), mas a operação precisou sustentar múltiplas gerações de plataformas e dependências simultâneas, criando “dívida de integração” que cresce mais rápido do que a capacidade de entrega.
- Custo recorrente de desempenho abaixo do esperado: a própria Volkswagen reporta perdas operacionais relevantes em CARIAD, com manutenção de perdas em torno de bilhões de euros no período recente, sinalizando que o problema não era “um trimestre ruim”, mas um desenho de execução.
- Reestruturação como sintoma, não como cura: movimentos de redução de quadro e reescala de atividades aparecem como resposta a um modelo que não convergiu no ritmo necessário, o que tende a ampliar risco de perda de conhecimento e continuidade de entrega.
- Parcerias como capitulação pragmática: o pivot para integrar tecnologias externas (em vez de desenvolver tudo internamente) sinaliza uma mudança de tese: da integração total “faça” para um portfólio “faça + compre + integre”. O risco é virar integrador permanente sem domínio do núcleo.
Quando a centralização emperra, a reação típica é “trazer tudo para dentro” — mas isso também pode falhar se a cultura de decisão continuar a mesma.
2) General Motors e o ciclo “terceirizar → internalizar”: a cultura vence o organograma
A GM mostra que mudar o desenho societário da tecnologia não resolve, por si, a governança e a disciplina de execução. É como trocar o uniforme do time sem treinar o esquema tático.
- Aquisição como choque cultural planejado: a compra da Electronic Data Systems (EDS) por US$ 2,5 bilhões em 1984 buscou injetar velocidade gerencial, mas o atrito com a cultura corporativa e a governança por comitês corroeu o potencial de transformação.
- “Aceno da GM” e inércia organizacional: investigações sobre o caso do interruptor de ignição expuseram um padrão de concordância sem execução, com consequências operacionais e reputacionais graves.
- Risco reputacional materializado: o episódio do interruptor de ignição foi associado a falha conhecida por anos antes de ação efetiva, com grande impacto em recalls, litigância e confiança pública.
- Internalização em escala como resposta (2012): a estratégia de reduzir terceirização e contratar milhares de profissionais de TI para “trazer a entrega para dentro” melhora controle, mas aumenta a necessidade de governança de portfólio, gestão de capacidade e priorização objetiva — sob risco de virar apenas um custo fixo maior.
Se o problema é governança e co-propriedade, faz sentido olhar para as evidências agregadas de mercado — e não só para casos emblemáticos.
3) O dado que incomoda: transformação digital falha mais do que entrega
A taxa de sucesso das iniciativas digitais continua aquém do discurso corporativo. O efeito é claro: dispersão de investimentos, fadiga de mudança e descrédito executivo. A metáfora aqui é simples: sem bússola, mais velocidade só faz errar mais rápido.
- Desempenho médio abaixo do esperado: pesquisas da Gartner indicam que, em média, apenas 48% das iniciativas digitais atingem ou superam metas de resultado de negócio.
- Vanguarda Digital e co-propriedade como diferencial: no grupo de “Vanguarda Digital”, 71% das iniciativas atingem ou superam resultados, sugerindo que a variável decisiva é o modelo de liderança compartilhada, e não apenas ferramenta ou fornecedor.
- Escassez de “força de trabalho tecnológica fora da TI”: a própria Gartner aponta baixa priorização desse tema em 2025 em recortes regionais, o que limita a capacidade do negócio de liderar produto digital com responsabilidade.
- Integração e interfaces como gargalo: a demanda por tecnologias de integração (APIs e similares) aparece como prioridade de investimento, reforçando que o desafio central é orquestração entre domínios — não “mais um sistema”.
Quando o negócio assume protagonismo, surge um risco colateral conhecido — tecnologia paralela fora do radar.
4) Autonomia sem limites e “TI invisível”: velocidade que vira vulnerabilidade
A descentralização sem trilhos tende a criar duplicidade de soluções e exposição de dados. É como abrir várias portas de emergência para ganhar agilidade e descobrir tarde demais que também facilitou a entrada de ameaças.
- Comportamentos de risco em áreas de negócio: análises citando a Gartner apontam que “tecnólogos de negócio” têm maior propensão a comportamentos inseguros, elevando o risco cibernético quando a autonomia não vem com governança e capacitação.
- Guardrails mínimos como desenho operacional: o modelo mais robusto combina autonomia de produto no negócio com plataformas padronizadas, catálogo corporativo e controles mandatórios de identidade, acesso e registros de auditoria.
- Trade-off custo vs. risco: reduzir o tempo de entrega com compras descentralizadas pode aumentar custo total por redundância e por incidentes, além de fragilizar evidência e rastreabilidade para auditorias internas e externas.
- Papel do CISO em ambiente de co-propriedade: a segurança deixa de ser “bloqueio” e passa a ser parceria executiva baseada em risco explícito, arquitetura e critérios de aceitação por evidência — sob pena de paralisar inovação ou perder controle.
Para reintegrar TI e negócio sem perder o controle, governança precisa sair do abstrato e virar mecanismo normativo e mensurável.
5) Governança tecnológica como pilar do “G” e do ESGT
Governança de tecnologia não é mais “assunto interno de TI”; é instrumento de proteção de valor e de reputação, especialmente quando dados e sistemas alimentam relatórios públicos e compromissos corporativos. A metáfora é a do alicerce: não aparece, mas define a estabilidade do prédio.
- Princípio normativo (ISO/IEC 38500): a governança de TI é definida como o sistema pelo qual o uso presente e futuro da TI é dirigido e controlado, conectando decisão, responsabilidade e desempenho.
- Efeito de controvérsias ESG no valor: análises empíricas indicam subdesempenho de ações na faixa de 2% a 5% após seis meses em eventos controversos associados a ESG, reforçando que falhas de dado e governança viram custo de capital.
- ESGT e tecnologia como dimensão explícita de risco: a proposta de adicionar o “T” ao ESG consolida a leitura de que risco digital (ciber, dados, algoritmos) já é risco corporativo clássico.
- Rastreabilidade como padrão de execução: sem trilhas de decisão, registros de alteração e critérios de aceitação, a organização perde capacidade de provar conformidade e diligência — e isso é o que o mercado penaliza quando há crise.
Há empresas tentando “fazer diferente” e, ainda assim, com trade-offs duros — o ponto é aprender com o desenho, não copiar slogans.
6) Mercedes-Benz e o pragmatismo industrial: eficiência, software e capital humano sob pressão
A Mercedes-Benz tem tratado software e digitalização como parte da performance industrial, amarrando metas de custo, modernização produtiva e reorganização do portfólio. É como ajustar o leme e o motor ao mesmo tempo: exige coordenação fina.
- Redução de custo fixo como disciplina: a empresa reporta redução de 19% de custos fixos entre 2019 e 2024 (líquido de inflação) e mira novo corte superior a 10% nos anos seguintes.
- Eficiência industrial com meta explícita: comunicações corporativas reforçam a ambição de reduzir custos de produção em 10% até 2027, conectando digitalização e produtividade ao resultado financeiro.
- Trade-off de capital humano (saídas voluntárias elevadas): relatos de mercado indicam ofertas de pacotes de desligamento voluntário acima de €500.000 para reduzir estrutura administrativa — um movimento que corta custo, mas aumenta risco de perda de conhecimento tácito.
- Contexto competitivo e pressão externa: cobertura recente aponta margens comprimidas por competição na China e impactos tarifários, reforçando que tecnologia e eficiência viram defesa de margem, não apenas inovação incremental.
O que muda até o horizonte de tempo conhecido: 3 cenários
A evolução do modelo “TI separada” para “co-propriedade com governança” tende a se decidir no curto prazo, porque as pressões de margem, regulação e risco digital já são atuais.
- Cenário base (inércia estrutural): reestruturações recorrentes e ajustes de quadro continuam, enquanto a taxa média de sucesso de iniciativas digitais permanece próxima de 48%. O uso de tecnologia fica concentrado em ganhos de produtividade local e integração segue como gargalo.
- Cenário otimista (co-propriedade disciplinada): líderes de negócio respondem por resultados digitais e a TI central opera como franqueadora de arquitetura, integração e segurança. A “Vanguarda Digital” vira referência de execução, elevando a taxa de sucesso para patamares próximos de 71% nas iniciativas críticas.
- Cenário estressado (fragmentação e colapso de governança): autonomia sem trilhos amplia “TI invisível”, incidentes cibernéticos e falhas em dados e divulgações. Controvérsias ESG e risco digital passam a pressionar valor e reputação com impactos mensuráveis no desempenho de mercado.
Recomendações práticas
A transição precisa ser tratada como programa corporativo, com arquitetura-alvo, governança e métricas compartilhadas. O objetivo é simples: velocidade com controle, evidência e responsabilidade.
Primeiros 90 dias
- Co-propriedade executiva com métricas compartilhadas: atrelar resultados digitais prioritários a metas de líderes de negócio e TI, com critério de sucesso definido por resultado e não por entrega técnica.
- Inventário e saneamento de “TI invisível”: mapear soluções adquiridas fora do catálogo corporativo, classificar por risco e consolidar o que for redundante, preservando rastreabilidade mínima.
- Arquitetura e integração como pauta de diretoria: priorizar APIs, integração e padrões de dados como ativos corporativos, reduzindo custo de coordenação entre unidades.
Primeiros 180 dias
- Capacitação do negócio como dono de produto digital: formar lideranças operacionais para gerir ciclo de vida de produto digital e decisões de dados, reduzindo dependência de “tomada de pedido”.
- Guardrails mandatórios de segurança e auditoria: instituir controles mínimos (identidade, acesso, registros, gestão de mudanças) para qualquer solução, inclusive as lideradas pelo negócio.
- Governança alinhada à ISO/IEC 38500: explicitar direitos de decisão: o negócio responde pelo “o quê” e “por quê”; TI central responde pelo “como” arquitetural, integração e padrões de segurança.
Horizonte de 12 meses
- TI franqueadora de plataformas: consolidar plataformas corporativas (integração, dados, automação) como serviços internos, habilitando entrega local com padrão global.
- Integração de tecnologia ao ESGT e à proteção de valor: estabelecer trilhas de evidência para dados críticos e narrativas públicas, reduzindo risco de controvérsia e impacto em valor.
- Disciplina de eficiência industrial e tecnologia: amarrar digitalização a metas objetivas de custo e produtividade, com governança de portfólio e gestão ativa de capacidade, evitando “programas eternos”.
Conclusão
O modelo de separar TI e negócio falhou menos por falta de investimento e mais por um erro de desenho: tecnologia deixou de ser função de suporte e virou componente estrutural de competitividade, risco e continuidade operacional. Os casos expostos mostram que subsidiárias tecnológicas isoladas tendem a ampliar custo de coordenação, criar conflitos de prioridade e empurrar a organização para reestruturações cíclicas — sem resolver a causa raiz. Em paralelo, a descentralização irrestrita também não é solução: autonomia sem trilhos acelera redundância, fragiliza segurança e aumenta o risco de controvérsias que afetam valor e reputação.
O caminho de alta performance é a reintegração com co-propriedade explícita: negócio responde por resultado digital no seu domínio; TI central garante arquitetura, integração e segurança como ativos corporativos; governança se ancora em princípios normativos e em evidências auditáveis. Para conselhos e presidências, a chamada à ação é clara: abandonar a ilusão da tecnologia como “caixa preta” e tratá-la como núcleo de soberania operacional e reputacional — com disciplina de execução, critérios de aceitação e transparência compatíveis com o mundo real.
Nesta transição, a contribuição mais valiosa é combinar diagnóstico rápido, disciplina de governança e execução pragmática, evitando tanto o “big bang” quanto o improviso descentralizado. O papel é operar como PMO executivo e braço técnico de integração, garantindo que decisões virem entrega com evidências.
Como podemos ajudar?
- Diagnóstico de fricções e custo de coordenação (30 dias): mapearemos redundâncias, integrações críticas, “TI invisível”, contratos paralelos e gargalos decisórios; entregaremos um painel executivo com baseline (tempo de decisão, tempo de integração, retrabalho, incidentes, custo recorrente) e um mapa de risco por domínio.
- Desenho do modelo de co-propriedade e direitos de decisão (30–45 dias): definiremos accountability por domínio, KPIs compartilhados, rituais de priorização e SLAs de deliberação; estabeleceremos a matriz “negócio decide o quê/por quê” e “TI decide como/padrões”, alinhada à ABNT NBR ISO/IEC 38500:2018.
- Guardrails mandatórios e catálogo mínimo (60 dias): estruturaremos requisitos mínimos de identidade e acesso, logging/auditoria, gestão de mudanças, observabilidade e padrões de integração; publicaremos um catálogo corporativo mínimo (o que é permitido, como contratar, como operar, como auditar).
- Pacote anti–“TI invisível” (90 dias): criaremos o inventário, classificaremos por risco e regularizaremos ferramentas fora do catálogo; consolidaremos redundâncias e apoiaremos renegociação de contratos para reduzir OPEX e risco.
- Pilotos por domínio com trilha de evidência (90–180 dias): selecionaremos 2–3 domínios para validar o modelo (tempo de entrega, custo de integração, incidência de falhas, conformidade); implantaremos a trilha de evidência para auditoria e reporte ESGT.
- Capacitação de líderes de negócio como donos de produto e dados (180 dias): conduziremos formação prática (governança, ciclo de vida, dados, risco e compliance), com coaching para executivos e gestores operacionais assumirem responsabilidades digitais com segurança.
- PMO executivo e gestão de riscos (contínuo): faremos gestão do portfólio, dependências e escalonamentos; manteremos um registro único de decisões, riscos e evidências, reduzindo o “aceno organizacional” e acelerando execução.
Referências bibliográficas (ABNT)
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