Eduardo M Fagundes

Artigos

Coletânea de artigos técnicos e reflexões de Eduardo M. Fagundes publicados entre 2011 e 2017

Assine a Newsletter no Linkedin

Tag: planejamento

  • Os 3 vetores do planejamento empresarial: sociedade, economia e política

    O empreendedor deve estar atento aos movimentos da sociedade, da economia e da política. Esses três vetores são a base para o planejamento empresarial e variam de acordo com a maturidade da sociedade, a robustez da economia e as tendências ideológicas do governo. Entendendo essas influências é possível desenvolver negócios lucrativos.

    Não existe ambiente ruim para os empreendedores. Existem oportunidades para novos negócios. O que destaca um empreendedor de sucesso é a sua capacidade de identificar e executar negócios em qualquer ambiente social, econômico ou político.

    Os três vetores estão em constante mudança. A cada dia temos uma notícia que pode impactar nosso planejamento. Pode ser um novo comportamento de um grupo de consumidores, a desaceleração da economia na China ou uma nova lei que pode afetar o nosso negócio. Não existe cenário estável. A única certeza que temos é que haverá mudanças.

    Mas, se tudo muda, como fazer o planejamento? A melhor maneira é desenvolver cenários considerando os três vetores. O empreendedor deve ter uma visão holística para poder correlacionar fatos e impactos em cada vetor.

    Por exemplo, se o partido que venceu uma eleição tem um viés socialista e declara apoio a população de baixa renda, isso deve gerar ações do governo para aumentar a renda das pessoas das classes C e D, gerando oportunidades de negócios para produtos de baixo custo.

    Sugiro montar, no mínimo, três cenários para negócios: um ruim, um moderado e outro otimista. Comece pelo ruim, depois o otimista e finalize com o moderado.

    Use seu lado pessimista para elaborar o cenário ruim. Por exemplo, imagine que teremos recessão econômica, greves por melhores salários, aumento de tarifas de serviços públicos e aumento da inflação.

    Usando seu lado otimista pense no mundo ideal para você fazer negócios. Por exemplo, aumento do crescimento econômico, redução da carga tributária, novos acordos bilaterais econômicos para facilitar as exportações e aumento de renda da população.

    Depois pondere os dois cenários e elabore um que você acredita ser o mais viável, o moderado.

    Para cada um deles imagine como sua empresa operaria com seus atuais produtos e serviços. Analise os impactos positivos e negativos. Elabore ações para mitigar os impactos negativos e potencializar os impactos positivos. No final, você verá que existem ações que podem ser realizadas nos três cenários. Isso garante que você estará preparado para as mudanças.

    Lembre-se inovação, planejamento e execução são essenciais para um empreendedor de sucesso.

  • Quanto sua empresa planeja faturar daqui a cinco anos?

    Quando faço a pergunta sobre quanto será o faturamento futuro da empresa para executivos ou donos de empresas, normalmente, a resposta evasiva, não por questões de confidencialidade, mas porque eles não fazem a menor ideia. No Brasil, talvez ainda pela memória da inflação e algumas ações intervencionista do governo, as empresas trabalham com planejamentos de curto prazo. Isso é um erro, pois alguns negócios tem um ciclo longo para produzirem resultados positivos. A recomendação é que as empresas criem um portfólio de projetos para apoiar seu crescimento de longo prazo.

    Definir o crescimento do seu negócio com base histórica ou pela previsão do mercado que atua é adotar uma visão conservadora. Essa abordagem minimiza riscos no curto prazo, porém expõem a empresa a grandes riscos no longo prazo. Se a empresa não investir em inovação, poderá ter seus produtos substituídos por outros de empresas que não estão no seu radar de concorrentes. Por exemplo, o lucrativo negócio de ligações telefônicas de longa distância foi substituído pelo Skype, um serviço de voz gratuito, de uma startup de Internet europeia.

    Definir o faturamento da empresa daqui a cinco anos depende da agressividade dos sócios, acionistas ou do dono do negócio. Os mais conversadores serão tímidos, os moderados aceitarão um pequeno risco e os mais agressivos um valor desafiador.

    Vamos imaginar que uma empresa fatura atualmente R$50 milhões com um determinado portfólio de produtos e serviços. Seus sócios decidem faturar R$150 milhões daqui a cinco anos. O que fazer?

    Podemos usar a Matriz de Produto/Mercado de Ansoff para ajudar no planejamento. A matriz estabelece quatro cenários para produtos e mercados: (1) atuar no mercado atual com os produtos atuais; (2) atuar em novos mercados com os produtos atuais; (3) atuar no mercado atual com novos produtos; e, (4) atuar em novos mercados com novos produtos.

    O primeiro passo é estimar o crescimento do faturamento dos produtos atuais no mercado em que atua hoje para o horizonte de cinco anos. Vamos supor que a projeção indique um faturamento de R$85 milhões no final do período planejado. Então, ficamos com um “gap de crescimento” de R$65 milhões (R$150 – R$85).

    O passo seguinte é avaliar novos mercados para os produtos atuais ou com pequenas adaptações para o novo mercado. Por exemplo, o grupo “O Boticário” lançou a rede de lojas “Quem disse, Berenice?” com uma linha de produtos para jovens com preços mais acessíveis. Ou seja, usa toda a sua experiência em cosméticos e sua infraestrutura para atuar em um outro mercado. O grupo CRM, dona da Kopenhagen de chocolates finos, lançou a rede de lojas Chocolates Brasil Cacau com uma linha de produtos com preços para competir com a rede Cacau Show.

    Voltando ao nosso exemplo, vamos imaginar que a projeção de receita atuando em um novo mercado com os produtos atuais ou levemente modificados gere um faturamento de R$25 milhões. Então nosso “gap de crescimento” ficou em R$40 milhões (R$150 – R$85 – R$25).

    O próximo passo é desenvolver novos produtos para o mercado atual. Um exemplo fictício é se O Boticário começasse a vender secadores de cabelo, massageadores para pés e outros acessórios associados a beleza e bem estar pessoal.

    Nosso exemplo, vamos supor uma projeção de receita de R$20 milhões daqui a cinco anos. Desta forma, nosso “gap de crescimento” ficou em R$20 milhões ($150 – R$85 – R$25 – R$20).

    Agora, os sócios precisam se arriscar para conseguir os outros R$20 milhões. Eles precisam entrar em novos mercados com novos produtos. Uma alternativa é entrar no negócio de um dos seus fornecedores ou clientes. Por exemplo, eles podem entrar no ramo de transportes de encomendas e substituir seu atual operador logístico. Ou, hipoteticamente, imaginar que O Boticário entrasse no mercado de salões de beleza para concorrer, diretamente, com a rede Jacques Janine.

    Meus exemplos focaram em apenas um projeto em cada quadrante da Matriz de Ansoff, porém, na prática, você deve lançar mais projetos e aplicar uma taxa de sucesso. Ou seja, um redutor na previsão de faturamento para trabalhar com as incertezas.

    Para definir cada produto, diferenciar e adicionais novos atributos de valor, e desenvolver um novo modelo de negócios existem modelos e ferramentas que auxiliam no planejamento.

    Mãos à obra! E tenha a resposta pronta da próxima vez que perguntarem quanto sua empresa irá faturar daqui a cinco anos.

  • A inovação e o Planejamento

    O quarto trimestre do ano é o período de planejamento do ano seguinte e revisão dos próximos anos. A questão central é: quanto a empresa quer crescer nos anos do horizonte do planejamento. Os demais temas, como lançamentos de produtos, melhoria de alguns parâmetros de negócio, distribuição de dividendos para os acionistas e modelo de negócio, estão vinculados ao objetivo de crescimento financeiro da empresa. O conselho de administração ou do dono da empresa deve decidir se deseja um crescimento moderado ou agressivo.

    Adotar o critério de um crescimento moderado é apostar na continuidade do negócio atual, melhoria dos produtos atuais e lançamento de produtos da mesma linha para o mesmo mercado consumidor. Esse cenário conservador é menos arriscado, porém os índices de crescimento são modestos.

    O desafio de um crescimento agressivo envolve a implantação de vários projetos de inovação, prevendo a entrada em novos mercados com novos produtos para aumentar, significativamente, a receita da empresa. Essa a abordagem traz um risco maior, porém a expectativa de resultados é mais atraente.

    Se analisarmos as duas abordagens no longo prazo, chegamos à conclusão que a postura conservadora tem maior risco do que a agressiva.

    Empresas conservadoras que adotam o conceito de inovação incremental de produtos podem não detectar o movimento de empresas agressivas que decidiram atuar no seu mercado com produtos disruptivos. Quando perceberem já é tarde para uma reação que garanta a manutenção ou o crescimento de sua participação no mercado.

    Uma boa estratégia é adotar um modelo hibrido. Desenvolva um planejamento conservador para a sua linha de produtos e modelo de negócio atual para garantir a receita e desenvolva um planejamento com um portfólio de produtos inovadores para testar novos mercados com novos produtos.

    Desta forma, a empresa reduz os riscos, mantém as receitas atuais e se prepara para enfrentar a concorrência de novos entrantes em seu mercado.