Autor: Eduardo Fagundes

Sumário Executivo

Nos últimos anos, empresas em todo o mundo têm revisto sua relação com a computação em nuvem. Depois de uma década marcada por migrações massivas, um movimento inverso vem ganhando força: a repatriação de workloads, ou seja, trazer de volta para infraestruturas próprias ou compartilhadas parte das aplicações que haviam sido transferidas para a nuvem.

Esse movimento não é um retrocesso, mas sim um sinal de maturidade digital. A experiência mostrou que a nuvem é extremamente útil para determinados tipos de aplicações, mas não é a melhor solução para todas elas. Hoje, líderes empresariais e de tecnologia entendem que cada aplicação — ou workload — precisa estar no ambiente mais adequado ao seu perfil.

Estudos recentes reforçam essa tendência. Llorente (2024), no EE Times Europe, mostra que 83% dos CIOs globais planejam repatriar parte de suas cargas, enquanto Reed e Tatam (2025), no Puppet Blog, indicam que 86% dos executivos de TI já iniciaram ou pretendem iniciar esse movimento. A principal motivação está nos custos: workloads de uso contínuo e previsível tornam-se mais caros na nuvem, onde o modelo de cobrança é variável e, muitas vezes, imprevisível. O caso do Outback Steakhouse, relatado pela TI Inside em fevereiro de 2025, ilustra bem essa realidade: ao revisar sua estratégia e adotar práticas de FinOps, a rede reduziu em 30% os gastos com nuvem.

Além do custo, outros fatores são decisivos. Questões de governança e conformidade — como a LGPD (Brasil), o GDPR (Europa) e o HIPAA (EUA) — exigem maior controle sobre dados sensíveis, especialmente em setores regulados (energia, saúde, finanças). A soberania de dados também ganhou centralidade: legislações como o CLOUD Act (EUA) e o EU Data Act (Europa) reforçam a necessidade de manter informações em datacenters sob jurisdição nacional (BRAUN et al., 2024).

O desempenho é outro ponto crítico. Aplicações industriais e de missão crítica — como sistemas SCADA, controle de turbinas, redes elétricas inteligentes e linhas de produção — não podem depender da latência da internet pública. Para esses casos, surge o edge computing, em que o processamento ocorre próximo da origem dos dados, garantindo velocidade e confiabilidade (COUPLAND, 2025; DONNELLAN et al., 2024).

Mas o “novo on-premises” não é o datacenter improvisado do passado. Empresas que repatriam workloads optam por colocation em data centers Tier III ou IV, com alta disponibilidade, redundância de energia, múltiplas conexões e certificações de segurança. Esses centros estão, muitas vezes, próximos às regiões onde atuam também os grandes provedores de nuvem, o que viabiliza arquiteturas híbridas — workloads sensíveis sob controle direto e workloads elásticos integrados a serviços públicos de nuvem.

Essa transição exige resiliência: redundância entre sites, replicação de dados em tempo real e planos robustos de recuperação de desastres. Sem essas medidas, a empresa corre o risco de trocar os problemas da nuvem por vulnerabilidades ainda maiores.

Outro desafio está nas pessoas. Operar infraestruturas híbridas demanda especialistas em cloud, redes, segurança e OT. Como nem todas as empresas conseguem manter internamente equipes completas, cresce a demanda por serviços de operação remota (RIM), que oferecem monitoramento 24/7 e acesso a talentos especializados (REED; TATAM, 2025).

Em síntese, a repatriação de workloads representa um ajuste estratégico natural. Não se trata de abandonar a nuvem, mas de utilizá-la de forma mais inteligente, em conjunto com soluções locais e regionais. O futuro das empresas será híbrido: workloads sensíveis em colocation e edge, workloads elásticos na nuvem pública, tudo sob uma lógica de governança sólida, custo previsível e resiliência operacional.

Para companhias em setores críticos, como energia, saúde e finanças, esse movimento não é opcional — é uma exigência de continuidade de negócios. As organizações que se anteciparem e estruturarem arquiteturas híbridas de forma robusta conquistarão não apenas maior segurança, mas também vantagem competitiva e confiança do mercado.

Mensagem-chave para conselhos e alta gestão

O verdadeiro desafio da transformação digital não está em escolher entre nuvem ou on-premises, mas em desenhar a arquitetura certa para cada aplicação crítica do negócio.

Contexto Global da Repatriação

Nos últimos dois anos, a expressão cloud repatriation deixou de ser uma exceção e passou a ser considerada uma estratégia predominante em grandes corporações. O que inicialmente era visto como um retrocesso em relação à migração para a nuvem agora é compreendido como um ajuste natural de maturidade tecnológica.

Segundo Llorente (2024), em pesquisa publicada no EE Times Europe, 83% dos CIOs globais afirmaram que planejam repatriar ao menos parte de seus workloads, contra 43% no levantamento anterior de 2022. Esse salto evidencia uma reavaliação crítica sobre os custos e a adequação de workloads à nuvem pública (LLorente, 2024).

Complementando esse panorama, Reed e Tatam (2025), no Puppet Blog, identificaram que 86% dos executivos de TI já haviam iniciado ou planejavam iniciar processos de repatriação. O estudo ressalta que a decisão não representa um abandono da nuvem, mas sim um refinamento estratégico, com foco em mover workloads específicos de volta para ambientes on-premises ou colocation em grandes datacenters Tier III ou IV (REED; TATAM, 2025).

Coupland (2025), em artigo no TechRadar Pro, reforça essa leitura ao destacar que a repatriação vem se consolidando como tendência global, sobretudo em setores que buscam custo previsível, governança sólida e resiliência operacional.

Dimensão Internacional

• Estados Unidos: Shaikh (2024) relata que 42% das empresas norte-americanas já moveram workloads de volta para ambientes on-premises. Casos notórios reforçam a tendência: o Dropbox economizou US$ 74,6 milhões em dois anos ao internalizar parte de sua infraestrutura (SVERDLIK, 2018). Outro exemplo é o Basecamp, que em 2023 anunciou a redução de custos e dependência da nuvem pública como parte de sua estratégia operacional.
• Europa: Braun et al. (2024), em análise publicada pela WilmerHale, destacam que o EU Data Act impõe novas regras de soberania digital e reforça a tendência de repatriação em setores regulados, como finanças, saúde e energia. A motivação central é reduzir a exposição a legislações extraterritoriais, como o CLOUD Act norte-americano.
• Ásia-Pacífico: Donnellan et al. (2024), no Uptime Institute Global Data Center Survey, mostram que países como Índia, Singapura e Coreia do Sul estão entre os líderes na adoção de edge datacenters, reduzindo latência em aplicações críticas de telecomunicações, manufatura e finanças, reforçando a repatriação parcial de workloads.

Síntese

Esses levantamentos revelam que a repatriação não é uma anomalia regional, mas um fenômeno global. Executivos de tecnologia estão ajustando suas estratégias para balancear custos, governança e desempenho, adotando modelos híbridos ou cloud-appropriate, em que cada workload é alocado ao ambiente mais eficiente — seja nuvem pública, datacenter privado ou edge.

Conceitos Fundamentais

Antes de aprofundar a análise sobre a repatriação de workloads, é fundamental compreender três conceitos-chave que estruturam toda a discussão atual de infraestrutura digital: on-premises, cloud computing e o modelo híbrido/edge. Esses termos são frequentemente utilizados de forma intercambiável, mas cada um possui características, vantagens e limitações próprias que precisam ser analisadas no contexto corporativo.

On-Premises

O modelo on-premises refere-se à infraestrutura de TI instalada fisicamente dentro da própria organização ou, em modelos mais modernos, em regime de colocation em grandes datacenters especializados (Tier III ou IV). Nesse formato, a empresa mantém controle total sobre dados, aplicações e sistemas, podendo customizar hardware, segurança e políticas de acesso de acordo com necessidades específicas.

No entanto, essa autonomia vem acompanhada de responsabilidade integral: é necessário investir em CAPEX (compra de servidores, sistemas de armazenamento, climatização, energia redundante) e manter equipes técnicas para garantir operação, manutenção, segurança cibernética e atualização contínua.

Aplicações típicas:

• Bancos de dados de missão crítica.
• Sistemas SCADA, DCS e EMS em plantas industriais e de energia.
• Ambientes que exigem conformidade regulatória rigorosa (ex.: dados financeiros e de saúde).

Cloud Computing

O modelo de cloud computing popularizou-se por meio de provedores como AWS, Microsoft Azure e Google Cloud, oferecendo escalabilidade praticamente ilimitada e elasticidade — ou seja, a capacidade de aumentar ou reduzir recursos em tempo real conforme a demanda.

Esse modelo é ideal para workloads dinâmicos, testes de novas aplicações, desenvolvimento de protótipos e inovação rápida, uma vez que elimina a necessidade de investimento inicial em infraestrutura. A lógica é OPEX puro: paga-se pelo que se consome.

Contudo, a flexibilidade pode gerar custos imprevisíveis. Taxas de tráfego (egress), workloads mal dimensionados ou dependência excessiva de recursos em nuvem acabam levando muitas empresas a uma “fatura surpresa” — um dos fatores centrais que têm motivado a atual onda de repatriação.

Aplicações típicas:

• Aplicativos web de alta variabilidade.
• Inteligência artificial e aprendizado de máquina em fase de testes.
• Plataformas de colaboração global.
• Processamento massivo não contínuo (ex.: renderização gráfica, simulações).

Modelo Híbrido / Edge

O modelo híbrido combina elementos da nuvem pública com infraestrutura on-premises ou edge computing — servidores físicos próximos ao ponto de geração ou uso do dado, muitas vezes instalados em plantas industriais, subestações ou hubs regionais.

Esse modelo busca o “cloud-appropriate”: cada workload é alocado no ambiente mais adequado. Workloads críticos em termos de latência, compliance ou disponibilidade permanecem em edge/on-premises, enquanto workloads menos sensíveis ou mais elásticos são mantidos em nuvem.

Pesquisas recentes confirmam que a estratégia híbrida se consolidou como tendência dominante no mercado global. Llorente (2024), em estudo publicado no EE Times Europe, mostra que 83% dos CIOs planejam repatriar parte de seus workloads, enquanto Reed e Tatam (2025), no Puppet Blog, apontam que 86% dos executivos de TI já iniciaram ou pretendem iniciar processos de repatriação. Coupland (2025), no TechRadar Pro, reforça que a adoção de arquiteturas híbridas deixou de ser exceção para se tornar o novo padrão corporativo.

Aplicações típicas:

• Monitoramento em tempo real de linhas de produção (edge).
• Smart grids e controle de subestações elétricas (edge + on-premises).
• Processamento histórico de dados e analytics em larga escala (cloud).
• Plataformas de colaboração e CRM (cloud).

Síntese

• On-Premises garante controle, previsibilidade e compliance, mas exige alto investimento e especialistas internos ou serviços de operação remota.
• Cloud entrega agilidade e elasticidade, mas pode comprometer previsibilidade de custos e compliance.
• Híbrido/Edge representa a maturidade estratégica: o equilíbrio pragmático entre inovação e controle, crucial em setores de missão crítica como energia, telecomunicações, óleo e gás e manufatura avançada.

Tabela Comparativa – On-Premises, Cloud e Híbrido/Edge

Dimensão	On-Premises / Colocation	Cloud Computing	Híbrido / Edge
Controle	Controle total sobre dados, sistemas e segurança.	Controle limitado, dependência do provedor.	Balanceado: workloads críticos sob controle local, workloads elásticos em cloud.
Custo	Alto CAPEX inicial, custos mais previsíveis a longo prazo.	Modelo OPEX, flexível mas frequentemente imprevisível.	Combinação CAPEX + OPEX, buscando otimização entre previsibilidade e elasticidade.
Latência e Desempenho	Latência mínima e previsibilidade alta.	Latência variável, dependente da rede.	Resposta em tempo real no edge + capacidade de processamento massivo em cloud.
Resiliência / Alta Disponibilidade	Depende de redundância local (ativo/ativo ou ativo/passivo) e DR próprio.	Redundância global do provedor, mas sujeita a falhas regionais.	Redundância combinada: edge para operação contínua + replicação global em cloud.
Compliance / Soberania	Atende plenamente a regulações locais e setoriais (LGPD, ANEEL, ANP, HIPAA).	Risco de exposição a legislações externas (ex.: CLOUD Act).	Workloads sensíveis sob regras locais, workloads não críticos em cloud global.
Escalabilidade	Limitada à capacidade física instalada.	Escalabilidade quase infinita, provisionamento sob demanda.	Escalabilidade inteligente: elasticidade na cloud, estabilidade no on-prem/edge.
Especialistas Necessários	Exige equipe interna qualificada ou serviços de operação remota.	Menor exigência direta, mas demanda gestão contratual e governança de custos (FinOps).	Equipes multidisciplinares (cloud, OT, segurança) + parceiros estratégicos.
Workloads Típicos	ERP, bancos de dados críticos, SCADA, DCS, sistemas regulados.	Testes, desenvolvimento, IA em piloto, aplicativos web variáveis, colaboração global.	OT e IoT críticos (edge), smart grids, analytics históricos em cloud, CRM e colaboração.
Setores mais aderentes	Energia, manufatura, óleo e gás, saúde, finanças reguladas.	Startups, e-commerce, mídia digital, empresas de SaaS.	Indústrias reguladas, utilities, telecom, empresas de missão crítica global.

Por que as empresas estão repatriando workloads?

A decisão de repatriar workloads não é fruto de modismos ou reações pontuais, mas sim de uma combinação de fatores estruturais que emergiram após mais de uma década de adoção massiva da nuvem pública. Pesquisas recentes — como o estudo de Llorente (2024), publicado no EE Times Europe, que aponta que 83% dos CIOs planejam repatriar parte de seus workloads, e a análise de Reed e Tatam (2025), no Puppet Blog, que mostra que 86% dos executivos de TI já iniciaram ou pretendem iniciar esse movimento — confirmam que os principais motores dessa transformação são os seguintes:

1. Custo elevado e imprevisível

Embora a nuvem tenha sido promovida como sinônimo de economia e flexibilidade, a realidade mostrou-se mais complexa. Workloads estáveis e intensivos — como ERP, billing e bancos de dados — possuem perfil de consumo previsível. Nesses casos, manter a carga na nuvem costuma ser mais caro do que uma solução on-premises ou em colocation, devido ao custo recorrente de uso contínuo.

Shaikh (2024) identificou que 42% das empresas norte-americanas já moveram workloads de volta ao on-premises justamente pelo impacto financeiro. Da mesma forma, Llorente (2024) aponta que 83% dos CIOs globais planejam repatriar parte de suas cargas, em grande medida devido à insustentabilidade dos custos. Reed e Tatam (2025) reforçam que esse não é um movimento pontual, mas um ajuste estratégico de maturidade, no qual empresas reavaliam onde cada workload deve residir.

Um dos maiores problemas é o modelo de cobrança opaco: taxas de egress (para saída de dados), instâncias subutilizadas e escalabilidade pouco planejada frequentemente geram a chamada “conta surpresa” no fim do mês — transformando a promessa de economia em um risco financeiro de difícil previsão.

Exemplo prático: no Brasil, o Outback Steakhouse, junto com as marcas Abbraccio e Aussie, conseguiu reduzir em média 30% os custos de nuvem em 2025 ao adotar práticas de FinOps e otimizar workloads. O exemplo demonstra que a má alocação inicial de workloads pode se transformar em um fardo financeiro significativo, exigindo revisões estratégicas e práticas de governança de custos bem estruturadas [TI Inside, 13/02/2025]

2. Governança e compliance

Setores regulados — como energia, saúde, financeiro e telecomunicações — estão sujeitos a exigências rígidas de auditoria, rastreabilidade e conformidade legal.

Leis como a LGPD (Brasil), o GDPR (Europa) e o HIPAA (EUA) determinam que dados sensíveis estejam sob controles específicos, muitas vezes inviáveis de serem garantidos em ambientes de nuvem pública.

Segundo Braun et al. (2024), o EU Data Act reforça essa tendência ao impor novas regras para o tratamento e a soberania de dados, pressionando empresas europeias a adotar modelos híbridos ou regionais de infraestrutura. Reed e Tatam (2025) acrescentam que a governança e o compliance estão entre os principais motores da repatriação global, especialmente em setores regulados. Coupland (2025) observa que, para empresas intensivas em requisitos legais, repatriar workloads não é uma escolha, mas um requisito de continuidade operacional e conformidade normativa.

3. Desempenho e latência

Workloads de OT (Operational Technology), sistemas SCADA, automação de plantas industriais e aplicações de missão crítica não podem depender de latências variáveis da internet pública.

A nuvem é excelente para workloads batch ou análises históricas, mas para processos em tempo real — como controle de turbinas, redes elétricas inteligentes (smart grids) e veículos autônomos — a latência precisa ser mínima.

Coupland (2025), em análise publicada no TechRadar Pro, destaca que empresas de manufatura e energia lideram a repatriação parcial de workloads justamente por conta das demandas de latência e resiliência operacional.

O desafio é claro: em plantas de geração de energia, cada milissegundo conta para evitar falhas e interrupções. Delegar esse tempo crítico à nuvem é arriscado e pode gerar apagões ou acidentes industriais.

4. Soberania de dados e risco geopolítico

A crescente fragmentação regulatória é um motor central da repatriação.

O CLOUD Act (EUA, 2018) permite que autoridades norte-americanas solicitem dados armazenados em servidores de empresas americanas, mesmo que esses dados estejam fisicamente em outros países.

Como reação, a União Europeia aprovou o EU Data Act (BRAUN et al., 2024), que reforça a necessidade de soberania digital e estimula a repatriação de dados sensíveis para datacenters regionais.

Braun et al. (2024) destacam que setores regulados como bancos, utilities e governos europeus estão entre os mais avançados na realocação de workloads para infraestruturas locais ou em colocation regional, reduzindo a exposição a legislações extraterritoriais.

5. Inteligência Artificial e GenAI

A corrida por IA generativa (GenAI) trouxe um novo complicador para as estratégias de infraestrutura.

Workloads de IA costumam começar pequenos e baratos em fase de prototipagem, mas ao entrarem em produção em larga escala, os custos de GPU, armazenamento massivo e tráfego de dados explodem.

Reed e Tatam (2025), no Puppet Blog, destacam que cada vez mais empresas estão repatriando workloads de IA para clusters próprios ou colocation de alto desempenho, a fim de controlar custos de GPU, otimizar o treinamento de modelos e garantir compliance de dados sensíveis. Coupland (2025) reforça que a GenAI é hoje um dos principais motores para a consolidação do modelo híbrido, já que rodar modelos críticos exclusivamente em nuvem pública se tornou financeira e operacionalmente inviável.

Exemplo: empresas de saúde e finanças têm evitado rodar modelos de IA em nuvem pública por receio de vazamento de dados sensíveis, preferindo ambientes híbridos e controlados, nos quais conseguem combinar elasticidade da nuvem para experimentação com segurança e previsibilidade do on-premises em produção.

Síntese Estratégica

O movimento de repatriação de workloads é sustentado por um conjunto de drivers complementares: econômicos (custo), regulatórios (compliance e soberania), técnicos (latência) e estratégicos (IA e GenAI). Não se trata de rejeitar a nuvem, mas de corrigir excessos e reposicionar workloads de acordo com a lógica do cloud-appropriate (LLorente, 2024; REED; TATAM, 2025; COUPLAND, 2025; BRAUN et al., 2024; DONNELLAN et al., 2024):

• Nuvem pública para workloads elásticos, experimentais e de inovação acelerada.
• On-premises ou colocation para workloads estáveis, previsíveis e críticos em termos de custo ou compliance.
• Edge computing para workloads que demandam tempo real e alta resiliência, especialmente em contextos industriais e de OT.

Que workloads estão sendo repatriados?

A repatriação não significa um “abandono em massa” da nuvem, mas sim uma realocação estratégica e seletiva. Cada workload é avaliado conforme custo, criticidade, requisitos de compliance e desempenho, e então posicionado no ambiente mais apropriado — seja nuvem, on-premises ou edge.

Pesquisas recentes reforçam essa tendência: Llorente (2024), no EE Times Europe, aponta que 83% dos CIOs globais planejam repatriar parte de seus workloads; Reed e Tatam (2025), no Puppet Blog, mostram que 86% dos executivos de TI já iniciaram ou pretendem iniciar esse movimento; e Shaikh (2024), analisando empresas norte-americanas, destaca que 42% já moveram cargas de volta para on-premises. Donnellan et al. (2024), no Uptime Institute Survey, reforçam que a repatriação está fortemente ligada a demandas de baixa latência e resiliência operacional.

Esses levantamentos apontam três grandes categorias de workloads prioritariamente repatriados:

1. Workloads previsíveis e estáveis

São aqueles cujo consumo de recursos é relativamente constante e, portanto, mais baratos e previsíveis em ambientes on-premises ou colocation.

• Bancos de dados de alta volumetria: sistemas que processam grandes volumes transacionais (como registros financeiros, históricos de clientes ou logs industriais). Em nuvem, custos de armazenamento e taxas de egress podem explodir; em on-premises, o custo é amortizado em infraestrutura própria.
• Sistemas de billing e ERP: softwares corporativos com uso intensivo e rotinas fixas, que não demandam elasticidade da nuvem. A previsibilidade torna o modelo local mais eficiente.
• Ambientes de backup e recuperação de desastres: embora a nuvem ofereça conveniência, a recuperação de grandes volumes de dados é lenta e onerosa. Muitas empresas têm trazido backups críticos para colocation com replicação síncrona, reduzindo tempo de recuperação (RTO/RPO) e custos de tráfego.

Insight: Reed e Tatam (2025), no Puppet Blog, mostram que workloads estáveis e previsíveis — como bancos de dados de alta volumetria e sistemas ERP — estão entre os mais repatriados, justamente pelo perfil de consumo contínuo que torna a nuvem financeiramente desvantajosa. Shaikh (2024) reforça essa evidência ao apontar que 42% das empresas norte-americanas já moveram esse tipo de aplicação de volta para ambientes on-premises.

2. Aplicações de missão crítica (OT/Indústria)

Aqui reside a maior conexão com o universo da nMentors: workloads ligados à tecnologia operacional (OT) são altamente sensíveis a latência, resiliência e disponibilidade.

• SCADA (Supervisory Control and Data Acquisition), EMS (Energy Management Systems) e DCS (Distributed Control Systems): sistemas que controlam usinas, plantas de energia e redes industriais, nos quais milissegundos fazem a diferença. Qualquer latência adicional pode comprometer segurança ou continuidade da operação.
• Controle de turbinas, linhas de produção e plantas de energia: funções de automação que requerem resposta imediata, não compatível com latências imprevisíveis da internet pública.
• Sistemas de segurança industrial e IoT crítico: monitoramento de válvulas, sensores, alarmes e equipamentos de alta criticidade. Esses workloads demandam edge computing, pois devem processar informações “no local” para garantir decisões em tempo real.

Exemplo prático: em utilities de energia, o EU Data Act (2023) levou empresas a migrar sistemas de controle para datacenters regionais ou colocation próximos às subestações, garantindo soberania e latência mínima.

3. Workloads sensíveis a compliance

Empresas em setores regulados enfrentam normas que restringem onde e como dados podem ser armazenados e processados. A nuvem pública, ainda que robusta, muitas vezes não atende às exigências locais.

• Dados financeiros regulados: bancos e seguradoras frequentemente precisam manter dados sob jurisdição nacional (ex.: BACEN e CVM no Brasil).
• Informações de saúde: nos EUA, o HIPAA exige rastreabilidade rigorosa; no Brasil, a LGPD-Saúde obriga que dados médicos sigam padrões específicos de proteção e privacidade.
• Dados de clientes em setores regulados (utilities, telecom, energia): dados de consumo de energia, água ou telecomunicações são considerados críticos, e normas como a ANEEL 1.000/2021 já exigem maior rastreabilidade e proteção.

Insight: Braun et al. (2024), ao analisar o impacto do EU Data Act, mostram que setores regulados — como finanças, saúde e energia — estão entre os que mais avançaram na repatriação de workloads, motivados pela necessidade de conformidade regulatória e soberania de dados. Reed e Tatam (2025) reforçam que a governança e o compliance são hoje fatores centrais para a decisão de repatriar workloads em ambientes on-premises ou regionais.

Síntese Estratégica

• Estáveis: retornam para colocation/on-premises devido ao custo previsível.
• Críticos (OT/Indústria): migram para edge/on-premises por exigência de latência, disponibilidade e resiliência.
• Sensíveis (compliance): permanecem sob jurisdição local para evitar riscos legais e geopolíticos.

Esse quadro mostra que a repatriação não é retrocesso, mas sim maturidade estratégica: cada workload deve ser colocado no habitat certo, conforme seu perfil.

On-Premises no Século XXI: Colocation e Data Centers de Missão Crítica

O retorno ao modelo on-premises não significa, como muitos imaginam, reinstalar servidores em salas corporativas ou pequenos datacenters internos de difícil manutenção. A realidade do século XXI é outra: empresas estão migrando workloads críticos para data centers de missão crítica em regime de colocation, muitas vezes operados por gigantes globais como Equinix, Scala, Ascenty ou ODATA, ou por players regionais altamente especializados.

Esses ambientes oferecem infraestrutura de classe mundial, com certificações Tier III ou Tier IV, e são frequentemente construídos próximos aos grandes pontos de troca de tráfego (IXPs) e às regiões metropolitanas estratégicas onde os provedores de nuvem pública também mantêm seus regions e availability zones. Isso garante proximidade física entre workloads críticos on-premises e workloads elásticos em cloud, habilitando arquiteturas híbridas e multicloud de alta performance.

Benefícios Estratégicos do Colocation

1. Proximidade ao ecossistema cloud

Empresas que optam por colocation podem estabelecer interconexões diretas (Direct Connect da AWS, ExpressRoute da Azure, Cloud Interconnect da GCP) com latência inferior a 2 ms em muitos casos. Isso permite manter workloads críticos sob controle próprio, mas com integração fluida aos serviços de nuvem pública.

2. Alta disponibilidade e confiabilidade garantida por SLA

Data centers Tier III/IV são projetados com:

• Energia redundante (N+1 ou 2N), muitas vezes com subestações dedicadas.
• Conectividade multicarrier, reduzindo o risco de falhas de rede.
• Climatização redundante e sistemas de detecção e supressão de incêndio.
• SLAs que chegam a 99,982% a 99,995% de disponibilidade anual.
• Esse nível de confiabilidade supera, em muitos casos, as condições dos datacenters próprios que muitas empresas mantinham no passado.

3. Escalabilidade sob demanda

Ao contrário do antigo modelo on-premises, limitado à capacidade física instalada, o colocation moderno oferece:

• Expansão rápida de racks e cages, de acordo com o crescimento da demanda.
• Flexibilidade de densidade energética por rack (de 3kW até 50kW, dependendo do cliente e do uso de GPUs/IA).
• Serviços de “bare metal as a service” em alguns operadores, que permitem contratar infraestrutura física dedicada com elasticidade semelhante à nuvem.

4. Compliance e certificações

Data centers Tier III e IV de grandes operadores contam com certificações como ISO 27001, SOC 2, PCI-DSS, HIPAA e até adequações específicas para setores regulados (financeiro, saúde, energia). Isso reduz o esforço das empresas em auditorias de compliance e garante aderência imediata a requisitos legais.

A Nova Era do On-Premises

Esse movimento redefine o conceito de on-premises:

• Não se trata mais de “ter tudo dentro de casa”, mas sim de alocar workloads críticos em ambientes resilientes, próximos à nuvem e altamente conectados.
• O modelo viabiliza alta disponibilidade para aplicações OT, como SCADA e sistemas de missão crítica, ao mesmo tempo em que mantém a flexibilidade da nuvem para workloads elásticos.
• O colocation se torna, assim, o elo entre o legado industrial e a inovação digital, permitindo que empresas operem em um ecossistema híbrido sem abrir mão de controle, compliance e previsibilidade de custos.

Tabela Comparativa – On-Premises Tradicional x On-Premises Moderno (Colocation)

Dimensão	On-Premises Tradicional	On-Premises Moderno (Colocation)
Localização	Instalações internas da própria empresa, muitas vezes em salas técnicas adaptadas.	Data centers Tier III/IV de classe mundial, operados por provedores especializados (Equinix, Scala, Ascenty, ODATA etc.).
Infraestrutura	Limitada: energia elétrica sem redundância plena, climatização básica, conectividade dependente de 1–2 carriers.	Alta resiliência: energia redundante (N+1 ou 2N), climatização avançada, conectividade multicarrier, sistemas de segurança física de última geração.
Disponibilidade	Sujeita a falhas locais; dificilmente supera 99,5% de uptime anual.	Garantia por SLA: até 99,982% (Tier III) ou 99,995% (Tier IV).
Escalabilidade	Limitada à capacidade física instalada (precisa comprar e instalar novos servidores/racks).	Expansão sob demanda: racks, cages ou mesmo bare metal as a service, com provisionamento rápido.
Conectividade com Cloud	Normalmente via internet pública, latência alta e imprevisível.	Interconexões diretas (AWS Direct Connect, Azure ExpressRoute, GCP Interconnect), com latência <2ms em muitos casos.
Compliance	Baixa aderência a padrões internacionais; auditorias complexas e custosas.	Certificações ISO 27001, SOC 2, PCI-DSS, HIPAA, LGPD-ready, adequadas a setores regulados (financeiro, saúde, energia).
Custos	Alto CAPEX inicial (servidores, infraestrutura física, manutenção contínua).	Modelo híbrido CAPEX/OPEX: aluguel de espaço + energia + serviços; previsibilidade de custos com escala profissional.
Equipe necessária	Time interno dedicado para operação, manutenção e segurança.	Possibilidade de terceirizar operações (Remote Hands, NOC, SOC), reduzindo a necessidade de equipe local.
Adequação	Pequenas e médias empresas que não tinham alternativas viáveis no passado.	Grandes corporações, utilities e setores regulados que precisam de alta disponibilidade, baixa latência e integração híbrida.

Redundância e Alta Disponibilidade

Repatriar workloads críticos para ambientes on-premises ou colocation exige que a empresa replique o mesmo nível (ou superior) de resiliência operacional tradicionalmente associado aos grandes provedores de nuvem pública. Sem esse cuidado, a organização pode incorrer em riscos até maiores do que manter suas cargas em cloud.

O desafio é garantir que workloads críticos — especialmente os ligados a OT (Operational Technology) e missão crítica — tenham disponibilidade contínua, mesmo diante de falhas de hardware, falhas humanas ou desastres naturais.

1. Redundância Ativa/Ativa e Ativa/Passiva

• Ativa/Ativa: dois ou mais sites processam workloads simultaneamente, compartilhando a carga de forma balanceada. Caso um site falhe, o outro já está em operação, garantindo continuidade imediata sem degradação perceptível.
  • Usado em ambientes que não podem tolerar nenhum downtime (ex.: bolsas de valores, plantas de geração elétrica, operações hospitalares).
• Ativa/Passiva: um site opera em tempo real, enquanto outro permanece em “standby”. Em caso de falha, ocorre a ativação automática ou manual do site secundário.
  • Mais econômico, mas pode gerar alguns minutos de indisponibilidade.

Empresas que migram workloads OT — como SCADA e sistemas de controle de turbinas — tendem a preferir arquiteturas ativa/ativa, dado o risco operacional elevado.

2. Replicação Síncrona

Para workloads de missão crítica, a replicação síncrona entre sites é indispensável.

• Síncrona: cada transação é confirmada em ambos os sites simultaneamente. Isso garante consistência absoluta dos dados, eliminando perda de informações em caso de falha.
• Assíncrona: há um pequeno atraso na replicação (segundos ou minutos). Adequado para workloads menos críticos, como relatórios e arquivos de backup.

No contexto de OT, a replicação síncrona é especialmente importante:

• Sistemas de proteção de redes elétricas (EMS).
• Controle de válvulas em plantas químicas ou de óleo e gás.
• Automação de linhas de produção just-in-time.

3. Disaster Recovery as a Service (DRaaS)

Mesmo com redundância e replicação, desastres naturais ou incidentes maiores (enchentes, incêndios, ataques cibernéticos) podem comprometer uma instalação inteira. Nesse cenário, o Disaster Recovery as a Service (DRaaS) é uma camada complementar:

• Permite que workloads sejam restaurados em ambientes terceirizados, geralmente em outro data center de colocation ou até mesmo na nuvem pública.
• Oferece testes regulares de recuperação (DR drills), algo muitas vezes negligenciado em ambientes on-premises legados.
• Garante continuidade de negócios (BCP) alinhada a padrões internacionais (ISO 22301, NIST 800-34).

4. O Risco de Não Investir em Resiliência

Sem estratégias robustas de alta disponibilidade e recuperação, a repatriação pode gerar:

• Maior vulnerabilidade a falhas locais (queda de energia, incêndios, inundações).
• Indisponibilidade prolongada em workloads críticos (perda de receita, riscos de segurança e impactos regulatórios).
• Danos reputacionais irreversíveis em setores como financeiro, saúde e energia.

De fato, Donnellan et al. (2024), no Uptime Institute Global Data Center Survey, indicam que 69% das interrupções graves em TI continuam relacionadas a falhas de energia e refrigeração — riscos que só podem ser mitigados com estratégias robustas de redundância e alta disponibilidade.

Síntese Estratégica

A repatriação só faz sentido quando acompanhada de um desenho de resiliência robusto. O pacote mínimo envolve:

• Sites redundantes (ativa/ativa ou ativa/passiva).
• Replicação síncrona para workloads OT críticos.
• Plano de DRaaS integrado à estratégia de continuidade de negócios.

Em outras palavras: trazer workloads críticos de volta exige pensar como um provedor de nuvem, garantindo redundância, automação e testes regulares de recuperação.

Especialistas e Operação Remota

Migrar workloads críticos de volta ao on-premises, seja em colocation ou edge datacenters, não se resume à compra de infraestrutura. O verdadeiro desafio está na operação contínua. Diferente do modelo cloud-first, no qual o provedor assume parte da responsabilidade de gestão, a infraestrutura híbrida exige que a empresa disponha de equipes técnicas altamente qualificadas, com domínio de múltiplas camadas tecnológicas.

1. A nova demanda por especialistas

As arquiteturas híbridas requerem competências multidisciplinares, que nem sempre estão disponíveis dentro das empresas:

• Cloud & FinOps – otimizar custos, gerenciar contratos com provedores e integrar workloads híbridos de forma eficiente.
• Redes & Conectividade – operar interconexões dedicadas (AWS Direct Connect, Azure ExpressRoute, GCP Interconnect) e redes de baixa latência.
• OT & Edge – compreender a lógica operacional de sistemas SCADA, EMS, DCS e IoT industrial, integrando-os a arquiteturas modernas.
• Cibersegurança OT/IT – implementar Zero Trust, segmentação de redes industriais, SOC (Security Operations Center) e práticas de detecção/resposta a incidentes.
• Gestão de Resiliência – arquitetar redundância, alta disponibilidade e planos de Disaster Recovery alinhados a normas ISO e NIST.

Essa mudança estrutural também expõe um gap de talentos. Operar ambientes híbridos e de missão crítica exige competências multidisciplinares em cloud, redes, OT e segurança, mas o mercado global ainda carece de profissionais com esse perfil. Muitas organizações relatam dificuldade em montar equipes internas completas, o que impulsiona a demanda por serviços especializados e operação remota (RIM) como alternativa estratégica.

2. O papel da Operação Remota (RIM – Remote Infrastructure Management)

Para reduzir a dependência de equipes internas extensas, cresce a oferta de serviços de operação remota, também chamados de Remote Infrastructure Management (RIM). Esse modelo permite que empresas terceirizem parte ou a totalidade da gestão da infraestrutura.

Benefícios do RIM:

• Suporte 24/7: monitoramento contínuo de workloads críticos, com times globais distribuídos em diferentes fusos horários.
• Custo otimizado: reduz a necessidade de manter equipes internas locais em regime integral.
• Acesso a especialistas raros: engenheiros especializados em redes, segurança OT, automação e governança de nuvem podem ser contratados sob demanda.
• Maior resiliência operacional: incidentes são tratados por equipes experientes que já operam ambientes complexos de múltiplos clientes.
• Integração com BPO e PMO: algumas ofertas incluem gestão de projetos e governança financeira, alinhando a operação ao planejamento estratégico.

3. Casos de uso típicos

• Indústria de energia: monitoramento remoto de subestações inteligentes, com resposta imediata a falhas detectadas em sistemas SCADA.
• Setor financeiro: suporte remoto para clusters de bancos de dados críticos em colocation, garantindo compliance com BACEN e CVM.
• Manufatura avançada: operação de sensores IoT industriais com detecção preditiva de falhas via RIM integrado a plataformas de IA.

Síntese Estratégica

Empresas que repatriam workloads sem investir em capacitação interna ou serviços de operação remota correm o risco de criar uma infraestrutura moderna, mas mal gerida. A combinação ideal envolve:

1. Time interno estratégico (governança, compliance, gestão de contratos).
2. Especialistas externos sob demanda (cloud, redes, OT, segurança).
3. Serviços RIM para garantir monitoramento e operação contínua, com escalabilidade de competências.

Quadro Comparativo – Modelos de Operação para Infraestrutura Híbrida/On-Premises

Dimensão	Equipe Interna	Especialistas Externos (sob demanda)	Operação Remota (RIM – Remote Infrastructure Management)
Foco Principal	Governança, compliance, gestão de contratos e alinhamento estratégico.	Conhecimento técnico especializado em áreas críticas (cloud, OT, redes, segurança).	Operação contínua e monitoramento 24/7 de workloads e infraestrutura.
Escopo de Atuação	Planejamento de TI/OT, definição de políticas, gestão de riscos.	Projetos específicos, integração de novas tecnologias, auditorias de segurança.	Gestão diária da infraestrutura: alertas, correções, patches, performance.
Exemplo de Competências	Conformidade regulatória (LGPD, ANEEL, BACEN), gestão financeira de TI (FinOps).	Cloud architecture, segurança OT/IT, interconexões dedicadas, Disaster Recovery.	NOC (Network Operations Center), SOC (Security Operations Center), automação de incidentes.
Custo	Fixo (salários, benefícios, treinamento contínuo).	Variável (contratação sob demanda, consultorias, projetos pontuais).	Variável mensal (assinatura/contrato de serviços gerenciados).
Benefícios	Conhecimento institucional, alinhamento direto com estratégia corporativa.	Acesso rápido a know-how raro e especializado.	Redução de custos com equipes locais, resiliência e disponibilidade 24/7.
Limitações	Pode faltar profundidade técnica em áreas específicas.	Dependência de contratação externa; alto custo em contratos longos.	Necessidade de integração com governança interna para evitar dependência total.
Adequação	Estratégia, compliance e visão de longo prazo.	Inovação, auditorias, modernização de workloads críticos.	Operação de missão crítica, continuidade de negócios, suporte global.

Conclusão — A Repatriação como Maturidade Estratégica

A repatriação de workloads não deve ser interpretada como um retrocesso tecnológico ou como a negação do paradigma da nuvem. Pelo contrário, trata-se de um movimento de maturidade digital, no qual as organizações reconhecem que cada workload tem uma “casa adequada”, de acordo com seu perfil de uso, seus requisitos regulatórios e sua criticidade operacional.

O futuro das arquiteturas corporativas é híbrido e distribuído:

• Workloads sensíveis ou regulados encontram maior segurança em colocation e ambientes on-premises de missão crítica, com controle físico, redundância e conformidade assegurada.
• Workloads que demandam latência mínima ou resposta em tempo real, especialmente no universo OT/Edge, precisam estar fisicamente próximos aos processos industriais, garantindo confiabilidade e continuidade.
• Workloads flexíveis, experimentais ou de alto dinamismo, como aplicações de colaboração global, analytics exploratórios ou IA em fase de prototipagem, continuarão a se beneficiar da elasticidade e escalabilidade da nuvem pública.

A abordagem conhecida como cloud-appropriate strategy vem se consolidando como referência estratégica. Noureen (2025), em artigo publicado no Petri, relata que 97% das empresas de médio porte no Reino Unido planejam realocar parte dos workloads da nuvem pública para ambientes on-premises ou colocation nos próximos 12 meses, tomando como base critérios de desempenho, compliance e custo.

Implicações Estratégicas

1. Governança e previsibilidade de custos: A repatriação permite transformar a “conta surpresa” da nuvem em orçamento previsível, especialmente em workloads estáveis e de alto consumo.
2. Resiliência operacional: Empresas que atuam em setores críticos, como energia, saúde e finanças, precisam de alta disponibilidade. Para elas, o retorno de workloads não é apenas opção — é requisito de continuidade de negócios.
3. Soberania de dados e conformidade regulatória: Em um mundo de legislações fragmentadas (LGPD, GDPR, CLOUD Act, EU Data Act), repatriar workloads garante jurisdição clara sobre dados críticos.
4. Vantagem competitiva: Organizações que se anteciparem na criação de arquiteturas híbridas bem governadas poderão não apenas reduzir custos e riscos, mas também posicionar-se como líderes em resiliência digital, fortalecendo sua reputação diante de clientes, reguladores e investidores.

A Mensagem Central

A repatriação, quando vista sob a lente estratégica, não é um retorno ao passado. É a evolução para um modelo mais maduro, equilibrado e pragmático de infraestrutura digital — um modelo em que o controle convive com a inovação, e a previsibilidade caminha junto com a elasticidade.

Para empresas que operam OT e aplicações de missão crítica, essa escolha não é opcional: é o novo patamar mínimo de segurança e continuidade operacional. E para aquelas que se moverem com agilidade, a repatriação representa não apenas um ajuste técnico, mas uma alavanca de competitividade e longevidade corporativa.

“A verdadeira transformação digital não está em escolher entre nuvem ou on-premises, mas em desenhar a arquitetura certa para cada workload.”

Referências

BRAUN, M.; VALLERY, A.; BENIZRI, I.; ZELENIUK, A. The EU Data Act: a new European legal framework with rules for data access, switching cloud providers and interoperability. Client Alert, WilmerHale, 24 jan. 2024. Disponível em: https://www.wilmerhale.com/en/insights/client-alerts/20240124-the-eu-data-act-a-new-european-legal-framework-with-rules-for-data-access-switching-cloud-providers-and-interoperability. Acesso em: 24 ago. 2025.

COUPLAND, R. What is cloud repatriation and why it may become the hottest term in 2026. TechRadar Pro, 7 ago. 2025. Disponível em: https://www.techradar.com/pro/what-is-cloud-repatriation-and-why-it-may-become-the-hottest-term-in-2026. Acesso em: 24 ago. 2025.

DONNELLAN, D.; LAWRENCE, A.; BIZO, D.; JUDGE, P.; O’BRIEN, J.; DAVIS, J.; SMOLAKS, M.; WILLIAMS-GEORGE, J.; WEINSCHENK, R. Uptime Institute Global Data Center Survey 2024. Keynote Report, Uptime Institute, jul. 2024. Disponível em: https://datacenter.uptimeinstitute.com/rs/711-RIA-145/images/2024.GlobalDataCenterSurvey.Report.pdf. Acesso em: 24 ago. 2025.

LLorente, I. M. Cloud Repatriation on the Rise: 83 % of CIOs Plan Workload Shifts in 2024. EE Times Europe, 2 out. 2024. Disponível em: https://www.eetimes.eu/cloud-repatriation-on-the-rise-83-of-cios-plan-workload-shifts-in-2024/. Acesso em: 24 ago. 2025.

NOUREEN, R. Enterprises Eye Cloud Repatriation – But Only for the Right Workloads. Petri, 4 jun. 2025. Disponível em: https://www.petri.com/enterprises-cloud-repatriation-select-workloads/. Acesso em: 24 ago. 2025.

TI INSIDE. Outback Steakhouse reduz gastos com nuvem em 30%. São Paulo: TI Inside, 13 fev. 2025. Disponível em: https://tiinside.com.br/13/02/2025/outback-steakhouse-reduz-gastos-com-nuvem-em-30/. Acesso em: 24 ago. 2025.

REED, P.; TATAM, R. Cloud Repatriation: Examples, 2025 Trends & Tips for Reverse Migration. Puppet Blog, 9 jan. 2025. Disponível em: https://www.puppet.com/blog/cloud-repatriation. Acesso em: 24 ago. 2025.

SHAIKH, K. Cloud Exit: 42 % das empresas movem dados de volta para on-premises. Tachyonix, 7 out. 2024. Disponível em: https://www.tachyonix.io/br/cloud-exit-42-das-empresas-movem-dados-de-volta-para-on-premises/. Acesso em: 24 ago. 2025.

SVERDLIK, Y. Here’s how much money Dropbox saved by moving out of the cloud. Data Center Knowledge, [s. l.], 2018. Disponível em: https://www.datacenterknowledge.com/cloud/here-s-how-much-money-dropbox-saved-by-moving-out-of-the-cloud. Acesso em: 24 ago. 2025.

Como Preparar sua Empresa para Múltiplos Futuros: Estratégia em Tempos de Incerteza

Sumário Executivo

O período de 2026–2028 será marcado por volatilidade e transformações profundas no ambiente de negócios. Para as empresas brasileiras, fortemente expostas ao comércio internacional e vulneráveis às oscilações cambiais, confiar em planos estratégicos lineares é insuficiente. O artigo defende que o verdadeiro diferencial competitivo virá da adoção de cenários prospectivos como ferramenta central de planejamento estratégico.

O valor dos cenários prospectivos

Ao contrário do planejamento tradicional, que aposta em uma única linha de futuro, os cenários permitem mapear incertezas críticas, explorar trajetórias alternativas e preparar respostas prévias. Trata-se de um exercício estruturado, que combina análise de variáveis macroeconômicas, políticas, tecnológicas e sociais, para transformar incertezas em planos acionáveis. O ponto central do artigo é mostrar que a prática de cenários deve ser contínua e revisitada, funcionando como um músculo organizacional que fortalece a capacidade de adaptação.

O exemplo prático – como foi desenvolvido

Para ilustrar a abordagem, o artigo apresenta um exemplo prospectivo sobre políticas comerciais protecionistas dos Estados Unidos. Mais do que antecipar resultados exatos, o exercício foi construído para mostrar como estruturar cenários de forma disciplinada:

1. Seleção da incerteza crítica: a possibilidade de um “tarifaço” norte-americano foi escolhida por seu potencial de impacto direto no comércio exterior do Brasil.
2. Identificação de variáveis relevantes: tarifas setoriais, reação de parceiros comerciais, impactos sobre commodities, câmbio e cadeias de suprimento.
3. Construção de trajetórias alternativas: em vez de uma previsão única, foram delineados três caminhos plausíveis — de estabilidade relativa, de agravamento sistêmico e de diversificação acelerada.
4. Definição de gatilhos de monitoramento: indicadores regulatórios, diplomáticos e de mercado foram mapeados para permitir ajustes em tempo real.

Esse método evidencia como qualquer empresa pode estruturar cenários: partindo de uma incerteza-chave, desdobrando alternativas consistentes e vinculando sinais observáveis que orientem as respostas estratégicas.

O papel da tecnologia

O artigo também ressalta que tecnologias emergentes — IA, automação, datacenters hiperconectados, 5G-Advanced, computação quântica e cibersegurança adaptativa — reforçam a capacidade de criar, monitorar e simular cenários em tempo real, transformando tecnologia em alicerce da resiliência empresarial.

Conclusão

O artigo conclui que o planejamento estratégico precisa deixar de ser um ritual anual para se tornar um músculo organizacional. A força não estará em prever o futuro com exatidão, mas em construir organizações aptas a responder com agilidade a diferentes futuros possíveis. O exemplo das políticas comerciais dos EUA demonstra como o uso disciplinado de cenários prospectivos pode guiar empresas brasileiras a transformar incerteza em vantagem competitiva.

Outlook 2026–2028 – O que esperar dos próximos anos

O período entre 2026 e 2028 será um dos mais marcantes para empresas brasileiras e globais. Trata-se de um triênio em que diferentes forças — políticas, econômicas, sociais e tecnológicas — vão se entrelaçar, criando um ambiente de incerteza, mas também de oportunidades inéditas.

No cenário geopolítico, teremos eleições presidenciais no Brasil em 2026, que definirão a direção da política econômica e regulatória para o restante da década. Nos Estados Unidos, mudanças já em curso em temas como comércio, migração e segurança terão impacto direto nos próximos anos, especialmente após as eleições legislativas de meio termo em 2026. Países vizinhos, como a Argentina, também atravessarão ciclos eleitorais que podem influenciar toda a região. Ao mesmo tempo, conflitos que hoje dominam as manchetes — como a guerra na Ucrânia e a crise em Gaza — devem caminhar para algum tipo de solução ou rearranjo, afetando cadeias energéticas, rotas logísticas e alianças internacionais.

Do ponto de vista econômico, organismos internacionais como o Banco Mundial e o FMI projetam um crescimento global moderado, em torno de 2,5% a 3% ao ano — abaixo da média histórica. O comércio internacional, que foi motor da globalização por décadas, cresce hoje em ritmo mais lento e sob pressão de tarifas e políticas protecionistas. Estudos recentes mostram que, caso barreiras comerciais mais duras se consolidem, o impacto pode tirar até 0,5 ponto percentual do PIB mundial já em 2026. Isso significa menos espaço para exportações, mais volatilidade no câmbio e custos de capital mais altos — especialmente em países emergentes. Para o Brasil, grande exportador de commodities, o recado é claro: dependemos mais do que nunca da capacidade de diversificar mercados e de proteger margens contra choques externos.

No campo tecnológico, veremos uma aceleração sem precedentes. A inteligência artificial deixará de ser apenas ferramenta experimental e passará a integrar processos centrais em logística, finanças, saúde e manufatura. Datacenters seguirão em expansão, tornando-se infraestrutura crítica, e a computação quântica começará a mostrar suas primeiras aplicações práticas em áreas como modelagem financeira e pesquisa de novos materiais. Essa transformação vai exigir das empresas não apenas investimento, mas também uma visão clara de como requalificar equipes, ajustar cadeias produtivas e lidar com os efeitos regulatórios e éticos dessas tecnologias.

No plano social e político interno, o Brasil terá de lidar com eleições polarizadas, desafios de segurança pública, desigualdade persistente e pressões sobre infraestrutura e produtividade. São fatores que podem limitar ou impulsionar a competitividade do país, a depender de como forem enfrentados. O mesmo vale para outros mercados emergentes, que precisarão lidar com volatilidade externa ao mesmo tempo em que tratam de seus próprios problemas domésticos.

Esses vetores não podem ser lidos isoladamente. Eles estão interligados. Quando os Estados Unidos mudam sua política tarifária, o comércio global desacelera; quando a China ajusta seu crescimento, o preço do minério de ferro cai e afeta diretamente o caixa de exportadores brasileiros; quando o Oriente Médio vive um choque energético, os custos industriais sobem em todo o mundo. Da mesma forma, a adoção mais rápida da inteligência artificial pode reduzir custos logísticos e compensar parte das perdas provocadas por tarifas ou por volatilidade cambial.

O que isso significa para executivos e conselheiros? Que o futuro não seguirá um único caminho previsível. O que hoje parece sólido pode se tornar irrelevante em questão de meses. Por isso, o planejamento para 2026–2028 não pode ser linear, baseado apenas em metas estáticas. Ele precisa ser dinâmico, conectado a cenários, sensível a gatilhos de mudança e capaz de reagir com agilidade.

As empresas que prosperarem nesse triênio não serão as que tentarem prever com exatidão o que vai acontecer, mas aquelas que se prepararem para múltiplos futuros. Mais do que nunca, planejar é construir resiliência estratégica, cultivar flexibilidade e desenvolver a capacidade de transformar incerteza em vantagem competitiva.

O Modelo Waste-Free – Méritos e Limites

O planejamento estratégico tradicional, muitas vezes chamado de “enxuto” ou waste-free, conquistou espaço porque trouxe disciplina a um ambiente antes dominado pelo excesso. A lógica é direta: reduzir o número de métricas, limitar as premissas e concentrar esforços em poucas iniciativas de alto impacto. Em vez de relatórios extensos e pouco acionáveis, a proposta é transformar a estratégia em uma narrativa simples, acompanhada de indicadores objetivos que permitam medir o avanço da organização. Os méritos são claros: foco, menos dispersão de recursos, maior alinhamento entre áreas e uma linguagem comum que dá direção a lideranças e equipes.

Mas a força desse modelo também denuncia sua limitação. Ele nasceu em um contexto que, embora já competitivo, ainda mantinha certo grau de estabilidade nas variáveis externas. O pressuposto era de que, com disciplina e clareza, a empresa avançaria como quem percorre uma estrada com rota conhecida — sujeita a desvios ocasionais, mas sem grandes surpresas de percurso.

Hoje, a realidade é outra. O mundo já não se comporta como uma estrada linear. A cada ciclo, novos choques geopolíticos, crises regionais, mudanças climáticas ou rupturas tecnológicas podem reconfigurar de forma radical os fundamentos de um plano. Tarifas comerciais, guerras ou avanços acelerados em inteligência artificial podem, em meses, tornar irrelevantes metas que pareciam sólidas no início do exercício.

Isso não significa que o modelo waste-free deva ser descartado. Ele segue sendo útil para dar foco e garantir eficiência operacional. O que mudou é que ele deixou de ser suficiente por si só. Em um ambiente tão mutável, ele precisa ser complementado por práticas que aumentem a resiliência estratégica. Planejar, hoje, não é apenas definir um destino claro, mas desenvolver a capacidade de adaptar-se com rapidez quando o futuro se revela diferente do esperado.

Por que Cenários Importam no Brasil

Para o Brasil, a adoção de cenários prospectivos no planejamento estratégico não é uma opção acessória, mas uma necessidade urgente. A economia brasileira, embora tenha um mercado interno expressivo, é profundamente marcada pela condição de exportador de commodities. Soja, milho, minério de ferro, petróleo e carne compõem a espinha dorsal da pauta exportadora. Essa dependência torna o país especialmente sensível às variações externas: uma decisão política em Washington, uma desaceleração na China ou um conflito que afete os fluxos marítimos podem, em questão de semanas, modificar preços internacionais, reduzir volumes embarcados e desequilibrar a balança comercial.

Além disso, a vulnerabilidade ao câmbio amplia os riscos. O real responde de forma quase imediata a choques externos, ora desvalorizando e pressionando custos de importação, ora valorizando e corroendo margens de exportadores. Em ambos os casos, a oscilação cambial impõe incerteza sobre investimentos, planejamento de caixa e competitividade. Grandes corporações podem mitigar parte desse risco com operações de hedge, mas mesmo elas não estão imunes a choques de grande magnitude. Para as empresas de médio e pequeno porte, o impacto é ainda mais direto e muitas vezes sem instrumentos sofisticados de proteção.

Nesse contexto, a instabilidade global não é um tema distante, restrito a analistas ou diplomatas: ela se traduz em volatilidade concreta na formação de preços, no custo de insumos e na previsibilidade de receitas. É por isso que as empresas brasileiras precisam aprender a pensar em múltiplos futuros, preparando planos de ação que considerem desde um cenário de expansão até um de retração abrupta da demanda internacional. Não basta mais traçar uma linha reta do presente ao futuro desejado. O imperativo é se preparar para choques externos de natureza diversa, que podem redefinir mercados em poucos meses.

Ao incorporar cenários em seus processos de planejamento, organizações brasileiras ganham não apenas maior capacidade de reação, mas sobretudo a possibilidade de antecipar movimentos, reposicionar estratégias e capturar oportunidades em meio à crise. Afinal, em um ambiente global cada vez mais volátil, não é a empresa que tem o plano mais sofisticado que sobrevive, mas sim aquela que consegue transformar incerteza em resiliência competitiva.

Construindo Cenários Prospectivos

Planejamento baseado em cenários não significa tentar adivinhar o futuro. Ao contrário, parte da premissa de que o futuro é múltiplo, incerto e sujeito a forças externas que escapam ao controle imediato das empresas. O exercício consiste em mapear possibilidades plausíveis e, a partir delas, construir respostas estratégicas. Não se trata de ficção ou de projeções lineares, mas de narrativas fundamentadas em variáveis econômicas, políticas, sociais e tecnológicas que podem se combinar de diferentes formas.

Para que esse trabalho seja robusto, é essencial contar com diferentes perspectivas. Nenhum setor isolado dentro da organização é capaz de enxergar todas as implicações de um choque externo. É na interação entre especialistas em economia, geopolítica, tecnologia, mercado e operação que surgem cenários realmente úteis. Essa diversidade de visões reduz pontos cegos e aumenta a qualidade das hipóteses.

Vários métodos podem apoiar a construção de cenários. O mais clássico é o Shell Scenarios, desenvolvido na década de 1970, que usa eixos de incerteza crítica para compor narrativas plausíveis de longo prazo. Outro é o Global Business Network (GBN), que enfatiza o storytelling estruturado como forma de tornar os cenários compreensíveis e memoráveis para decisores. Há ainda o Intuitive Logics Approach, amplamente difundido, que parte da identificação de incertezas-chave e variáveis predeterminadas para formar combinações possíveis de futuros. Modelos mais recentes, como o Futures Cone ou a Análise de Tendências Cruzadas (Cross-Impact Analysis), ajudam a organizar o espectro entre futuros prováveis, possíveis e preferidos.

Independentemente do modelo, o processo converge em três perguntas fundamentais:

1. Quais forças externas podem influenciar decisivamente a organização? Tarifas comerciais, crises energéticas, políticas ambientais, mudanças regulatórias.
2. Como essas forças podem se manifestar em trajetórias distintas? Um cenário de continuidade, um de retração brusca, outro de reposicionamento global.
3. Que impactos cada trajetória teria sobre nossas operações e resultados? Redução de margens, necessidade de buscar novos mercados ou a abertura de oportunidades inesperadas.

A experiência mostra que trabalhar com três a quatro cenários é o ideal: suficientes para abranger futuros distintos, mas não tantos a ponto de diluir a análise. Em geral, eles se distribuem em cenário base, cenário pessimista e cenário de oportunidade, acompanhados de gatilhos de monitoramento — sinais do ambiente que indicam qual trajetória está se concretizando.

O valor do exercício não está na previsão, mas na preparação organizacional. Ao testar previamente sua estratégia em futuros alternativos, a empresa ganha resiliência e agilidade. Quando um choque externo ocorre, não precisa reagir de forma improvisada: já dispõe de caminhos traçados, ajustados e discutidos previamente.

Há, no entanto, um ponto crucial: as organizações não são apenas passageiras do futuro, mas também condutoras de sua direção. Isso significa que, de forma ética e transparente, podem influenciar decisões de mercado, políticas públicas e até padrões industriais. Uma empresa preparada não apenas se adapta a tarifas, crises ou novos regulamentos, mas participa ativamente do diálogo com governos, associações e parceiros para moldar condições mais favoráveis.

Em resumo, construir cenários prospectivos é mais do que um exercício acadêmico; é uma ferramenta de competitividade e influência positiva. Sua eficácia depende de método, disciplina e da capacidade de reunir especialistas multifuncionais capazes de enxergar além das fronteiras do dia a dia e de agir para transformar o ambiente em que estão inseridos.

Exemplo Prospectivo – Políticas Comerciais Protecionistas dos EUA

A aplicação prática de cenários prospectivos ganha força quando utilizamos um caso concreto, capaz de mostrar como tendências globais se traduzem em impactos diretos para empresas brasileiras. Entre os inúmeros fatores externos que podem afetar a economia no triênio 2026–2028, poucos têm efeito tão imediato quanto as políticas comerciais dos Estados Unidos. Diante da possibilidade de medidas mais protecionistas, este exemplo foi elaborado para ilustrar de forma didática como diferentes trajetórias podem alterar preços, mercados, margens e estratégias de posicionamento.

Antes de avançar para os cenários em si, vale lembrar que o tema envolve conceitos técnicos de comércio internacional, macroeconomia e regulação. Para facilitar a leitura, reunimos em um glossário de termos as expressões mais utilizadas ao longo do texto — desde mecanismos de tarifas até instrumentos financeiros e jurídicos que influenciam o ambiente de negócios. Esse guia funciona como um mapa de apoio para que leitores de diferentes formações possam acompanhar a análise com clareza.

Como Ler Este Exemplo de Cenários

O exercício de cenários a seguir utiliza termos técnicos que fazem parte do vocabulário de comércio internacional, macroeconomia e governança regulatória. Para tornar a leitura mais clara, explicamos os principais conceitos:

• BoMs (Bill of Materials) – Lista detalhada de todos os componentes necessários para fabricar um produto.
• BRL/USD – Sigla que indica a relação entre o real brasileiro (BRL) e o dólar americano (USD). Uma desvalorização do real pode beneficiar exportadores, mas encarece importações.
• CAPEX (Capital Expenditure) – Investimentos em ativos de longo prazo, como máquinas, infraestrutura e tecnologia.
• Cases Técnicos – Argumentos baseados em evidências técnicas (segurança, qualidade, padronização) usados em negociações ou disputas comerciais.
• Casos en banc – Quando um tribunal federal dos EUA decide julgar um caso com todos os seus juízes, em vez de um pequeno painel. Sinaliza que a decisão terá impacto relevante.
• Circuit Breaker – Mecanismo das bolsas de valores que suspende temporariamente as negociações quando há quedas abruptas, para conter o pânico e reorganizar o mercado.
• Colchão de Liquidez – Reserva de caixa ou ativos líquidos para enfrentar choques de curto prazo.
• Custos de Compliance – Despesas necessárias para atender exigências regulatórias, fiscais ou ambientais em diferentes mercados.
• De-risking – Estratégia de reduzir dependência de certos mercados, cadeias de suprimento ou tecnologias. Exemplo: empresas brasileiras ampliando exportações para a Índia e ASEAN para reduzir dependência dos EUA.
• Dual-sourcing – Estratégia de ter dois fornecedores para o mesmo insumo, reduzindo riscos de interrupção.
• EOs (Executive Orders) – Ordens executivas emitidas pelo presidente dos EUA, que têm efeito imediato e podem alterar tarifas, sanções ou regras comerciais.
• Front-loading – Antecipação de embarques antes da entrada em vigor de novas tarifas. Exemplo: exportadores brasileiros acelerando o envio de aço antes da imposição de tarifas de 25%.
• FX (Foreign Exchange) – Mercado de câmbio. Usado no contexto de travas contra oscilações cambiais.
• Greenfields – Investimentos em novas plantas ou unidades produtivas, construídas do zero.
• Hedge Cambial – Instrumento financeiro que protege empresas das oscilações do câmbio, como contratos futuros ou opções. Grandes corporações usam com frequência, mas PMEs têm acesso limitado.
• ICE Coffee / HRC – ICE Coffee é o contrato futuro de café negociado na bolsa de Nova York, usado como referência global. HRC (Hot Rolled Coil) é o aço laminado a quente, referência para preços siderúrgicos.
• IEEPA (International Emergency Economic Powers Act) – Lei americana que permite ao presidente declarar emergência econômica e impor restrições no comércio internacional. Tem sido usada para justificar tarifas adicionais em 2025.
• Lead Time – Tempo entre o pedido de um insumo e sua entrega.
• M&A (Mergers and Acquisitions) – Fusões e aquisições, estratégia de crescimento ou reposicionamento de mercado.
• OMC (Organização Mundial do Comércio) – Instituição internacional que regula o comércio entre países e arbitra disputas sobre tarifas e barreiras comerciais.
• OPEX (Operational Expenditure) – Despesas operacionais do dia a dia, como salários, energia e manutenção.
• Painéis (Comerciais) – Processos de arbitragem ou julgamento em disputas internacionais, como os realizados na OMC ou no USMCA.
• Pricing Power – Capacidade de uma empresa repassar aumentos de custo ao consumidor final sem perda significativa de demanda.
• Proxy de Stress de Curto Prazo – Indicador indireto usado como termômetro de tensão de mercado. Exemplo: a variação abrupta do real frente ao dólar logo após o anúncio de tarifas.
• Rastreabilidade – Capacidade de identificar a origem e o percurso de um produto ao longo da cadeia de suprimento.
• Regras de Origem – Critérios que determinam se um produto pode se beneficiar de preferências tarifárias em acordos comerciais.
• Retorsões Cruzadas – Medidas de retaliação adotadas por países em resposta a tarifas ou sanções. Exemplo: União Europeia aumentando tarifas sobre produtos agrícolas americanos após tarifas sobre aço europeu.
• Salvaguardas – Medidas temporárias de proteção aplicadas por um país a determinados setores quando as importações sobem de forma abrupta.
• Spread Soberano – Diferença entre a taxa de juros paga por títulos emitidos por países emergentes (como o Brasil) e a taxa de títulos americanos. Quanto maior o spread, maior o risco percebido pelo mercado.
• Spreads de Crédito Setoriais – Diferença entre a taxa de juros paga por títulos corporativos de um setor e a taxa livre de risco. Indicador de risco específico de cada setor.
• Stacking de Tarifas – Acúmulo de tarifas sobre um mesmo produto. Exemplo: um aço exportado pelo Brasil pode sofrer uma tarifa geral de 10%, somada a mais 25% setorial e ainda 5% por país de origem.
• Tarifaço – Aumento generalizado das tarifas de importação, encarecendo os produtos estrangeiros nos EUA. Exemplo: em 2025, tarifas adicionais sobre diversos produtos brasileiros, como café, aço e alumínio.
• Tarifas Setoriais – Sobretaxas aplicadas a setores específicos, geralmente ligados a cadeias estratégicas, como aço, alumínio e agroindústria.
• Trade Diversion (Desvio de Comércio) – Redirecionamento das exportações para novos mercados quando os tradicionais se tornam restritivos. Exemplo: empresas brasileiras migrando vendas de proteína bovina dos EUA para o Oriente Médio.
• USMCA (United States–Mexico–Canada Agreement) – Acordo comercial que substituiu o NAFTA. Sua revisão em 2026 pode afetar cadeias produtivas ligadas ao Brasil, como autopeças e químicos.
• Volatilidade – Oscilações rápidas e imprevisíveis em variáveis como câmbio, commodities ou ações. Para empresas, significa dificuldade em planejar custos e margens.
• Waivers – Exceções ou permissões especiais que permitem escapar de tarifas ou restrições.
• World Bank GEP (Global Economic Prospects) – Relatório semestral do Banco Mundial que projeta crescimento global, comércio, preços de commodities e riscos sistêmicos.

Com esse referencial em mãos, avançamos para o exemplo prospectivo. Ele apresenta três possíveis trajetórias para a economia brasileira diante de um cenário de tarifas americanas mais severas, explorando não apenas os riscos, mas também as oportunidades que podem emergir em meio à incerteza.

Exemplo Prospectivo – Políticas Comerciais Protecionistas dos EUA (2026–2028)

Entre os vetores exógenos mais sensíveis para o Brasil no triênio, a guinada protecionista dos EUA desponta como risco de primeira ordem. Em 2 de abril de 2025, a Casa Branca anunciou um tarifaço-base de 10% sobre todas as importações, com sobretaxas país-a-país — e, ao longo do 2º/3º trimestre, modulou as alíquotas via novas ordens executivas, sob contestação judicial e com janelas de negociação setoriais. Em 31 de julho, novas modificações foram divulgadas e várias taxas passaram a vigorar a partir de 7 de agosto, enquanto o contencioso sobre a autoridade legal (IEEPA) segue em avaliação pelos tribunais. Para ilustrar a escala, quadros da Reuters compilaram as taxas acima de 10% anunciadas para dezenas de parceiros; e a própria Federal Register publicou a EO 14257 (e subsequentes), que formaliza a emergência e o mecanismo “recíproco”.   

Em paralelo, tarifas em metais foram (re)impostas/majoradas, com impacto direto sobre a siderurgia brasileira — um tema que, historicamente, afeta volumes e preços à vista e em contratos de longo prazo.   

No pano de fundo macro, o Banco Mundial cortou o crescimento global de 2025 para 2,3%, destacando que tensões comerciais e incerteza de políticas são o principal arrasto. O relatório quantifica que reduzir pela metade as tarifas vigentes em maio/2025 elevaria o PIB global em ~0,2 p.p. em 2025–2026 — ou seja, a direção das tarifas importa, e muito.   

Do lado brasileiro, 2024 encerrou com US$ 40,3 bi exportados aos EUA (≈12% do total), com peso maior de bens industriais do que na pauta para China/Ásia. Esse é o “tamanho do mercado” que pode sofrer reprecificação, redirecionamento ou substituição.   

Abaixo, três trajetórias plausíveis (com ordens de grandeza indicativas para planejamento interno, não como “previsão”):

1. Cenário Base — Acomodação controlada

Tese: prevalece o tarifaço-base de 10% sobre ampla cesta de bens, convivendo com sobretaxas setoriais (metais; eventuais listas adicionais), mas com acordos parciais mitigando dano em produtos específicos. Efeito Brasil: queda 10–15% em volumes para itens diretamente taxados em 2026 (aço/alumínio, partes industriais), compensada parcialmente por desvio de comércio para Oriente Médio/Ásia, além de “triangulação” via processamento em terceiros mercados em nichos onde regras permitirem. O BRL tende a reagir com fraqueza em “janelas de anúncio” e a volatilidade fica mais alta, mas sem ruptura — algo já observado no choque de julho (real chegou a ceder ~2% no dia da ameaça de tarifa de 50%). Do lado de política pública, linhas de crédito anticíclicas aliviam caixa e facilitam redirecionamento comercial.    

Indicadores norteadores para o “base”:

O cenário base se apoia em dois grandes conjuntos de sinais. O primeiro vem do Global Economic Prospects (GEP) do Banco Mundial, que projeta para 2025 um crescimento global moderado e um comércio internacional em ritmo anêmico, com expansão próxima de 1,8%. Isso indica uma demanda externa mais fraca do que a média histórica, mas ainda relativamente estável — um ambiente que não impulsiona, mas também não derruba completamente as exportações brasileiras.

O segundo conjunto de sinais diz respeito à forma como o tarifaço norte-americano se materializa. Em vez de uma escalada abrupta, ele opera de maneira incremental, com ajustes sucessivos divulgados por meio de guias e FAQs da USTR (escritório do representante de comércio dos EUA) e da CBP (alfândega americana). Nesse processo, algumas exceções são mantidas para setores considerados estratégicos ou sensíveis, como aeronáutico, farmacêutico e semicondutores. Isso ajuda a conter parte do impacto negativo sobre as cadeias globais de valor, evitando que o choque se torne sistêmico.

Em conjunto, esses indicadores sugerem um ambiente de pressão, mas sem colapso: exportadores brasileiros enfrentam queda em determinados segmentos, porém ainda encontram espaço para reorientar mercados e manter a operação em curso, ainda que com margens mais ajustadas.

2. Cenário Pessimista — Efeito cascata e fragmentação

Tese: aceleração do protecionismo: sobretaxas elevadas atingem fatia material da pauta brasileira, e aliados dos EUA replicam medidas. O risco jurídico (IEEPA) não barra a execução no curto prazo, e surgem contramedidas/disputas na OMC. Estimativas divulgadas em julho indicaram que até 35,9% do valor exportado pelo Brasil aos EUA ficaria sujeito a 50%, com mais 44,6% a 10% e o restante sob tarifas globais setoriais; efeitos de preço e demanda seriam bruscos em cadeias como café (já houve pico de +30% no Arábica após tarifa específica de 50% sobre o produto brasileiro), proteínas e insumos metálicos. Macro: investimento adia, margens comprimem, emprego setorial cede; PIB Brasil desacelera versus tendência, com risco de 2027 abaixo de 1% se o choque durar 12–18 meses (ordem de grandeza).    

Agravantes potenciais:

Dois fatores podem tornar o cenário ainda mais desafiador para o Brasil. O primeiro é a revisão do USMCA, prevista para 2026. Esse acordo substituiu o antigo NAFTA e rege as relações comerciais entre Estados Unidos, México e Canadá. Uma eventual renegociação de regras de origem, salvaguardas ou quotas pode elevar a incerteza em cadeias produtivas integradas, como autopeças, químicos e agroprocessados. Mesmo que o Brasil não seja signatário, impactos indiretos são inevitáveis, já que empresas instaladas aqui participam dessas cadeias globais e podem enfrentar redirecionamento de fluxos ou mudanças de competitividade.

O segundo agravante é a possibilidade de retorsões cruzadas. Se União Europeia ou países da Ásia reagirem às medidas americanas com tarifas próprias, o comércio internacional pode entrar em uma espiral de protecionismo. Nesse ambiente, a logística se torna mais complexa: rotas de transporte ficam congestionadas, prêmios de frete sobem e os custos para manter cadeias de suprimento globais disparam. Para exportadores brasileiros, isso significa margens mais comprimidas e necessidade de maior flexibilidade para reposicionar mercados e contratos.

3. Cenário Oportunidade — Reposicionamento acelerado

Tese: o choque catalisa uma diversificação agressiva de mercados, linhas e acordos. A América do Sul e a Ásia tornam-se eixo de compensação: UE–Mercosul avança para ratificação (ainda pendente), abrindo janelas graduais de preferências; Mercosul–Singapura entra em vigor (após ratificação) e dá ponte para ASEAN; Oriente Médio e Índia ampliam cestas. Empresas brasileiras com mix mais sofisticado, certificações ambientais e go-to-market digital ganham share “substituindo” fornecedores americanos/asiáticos em nichos de alimentos, bioenergias, papel/celulose, químicos verdes e aeroespacial. Política econômica apoia com crédito direcionado e facilitação de comércio, encurtando a curva de realocação de demanda.    

Observações realistas para a oportunidade:

Embora o cenário de diversificação comercial traga perspectivas positivas, é importante manter os pés no chão. O acordo UE–Mercosul, por exemplo, continua cercado de sensibilidade política e jurídica. Diversos pontos ainda estão em negociação, incluindo cláusulas ambientais e os chamados circuit breakers setoriais — mecanismos que permitem suspender benefícios caso determinados setores sejam considerados prejudicados. Isso significa que a entrada em vigor, se ocorrer, provavelmente será gradual, avançando por capítulos ou setores específicos. Para empresas brasileiras, o planejamento precisa considerar essa transição em etapas, sem esperar uma abertura total e imediata.

Outro vetor de oportunidade é o acordo Mercosul–Singapura, assinado em dezembro de 2023 e ainda em processo de ratificação. Embora seu impacto direto seja mais restrito, ele abre uma porta estratégica para a região da ASEAN. Singapura funciona como um hub logístico natural para o Sudeste Asiático, o que permite às empresas brasileiras testar novos canais de exportação e, a partir dali, acessar mercados mais amplos da região. Essa estratégia “ASEAN-first” pode se revelar uma alavanca valiosa diante de um cenário de tarifas mais altas nos Estados Unidos.

Box — Gatilhos de Monitoramento (dispare planos quando…)

• Sinal regulatório/jurídico (semanal): Publicação de novas EOs (Federal Register), guias da USTR/CBP e decisões de cortes sobre o IEEPA (ex.: andamento de casos en banc). Mudança de status altera imediatamente premissas de precificação, “stacking” de tarifas e exceções.  
• Sinal diplomático (quinzenal): Marcos da revisão do USMCA (2026); comunicados conjuntos e vazamentos de pauta (regras de origem, salvaguardas, painéis).   
• Sinal de mercado (diário): Movimentos BRL/USD em dias de anúncio (proxy de stress de curto prazo), ICE Coffee, HRC (aço) e fretes; spreads de crédito setoriais. Exemplos recentes mostram o real cedendo ~2% em dias de anúncio de tarifa elevada e o Arábica saltando >30% após tarifa específica sobre o café brasileiro.
• Sinal de política comercial (mensal): Andamentos de UE–Mercosul (ratificação), Mercosul–Singapura (entrada em vigor), consultas públicas da UE (agro) e iniciativas de “de-risking” na Ásia.   

Implicações práticas por cadeia (pontos de ação)

• Metais & manufaturas integradas: revisar boMs e rotas (regra de origem), modelar dual-sourcing com lead times e custos de compliance; hedge operacional para frete/metais.  
• Agro & bebidas (café, proteínas, sucos): ativar planos de desvio (UE/Ásia/MENA) e contratos de processamento em terceiros países quando lícito; proteção cambial por faixas e opções para lidar com “janelas de anúncio”.  
• Aeroespacial, fármacos, semicondutores: mapear exceções/waivers; defender “cases” técnicos junto a compradores/autoridades.  
• Tesouraria: preparar colchões de liquidez e linhas de giro (públicas e privadas) para transição de canais — o BNDES já abriu crédito de R$ 10 bi para afetados por tarifas.  

Como ler e usar estes cenários

• Base = orçamento operacional, com gatilhos para “apertar” ou “afrouxar” CAPEX/estoques ao sinal regulatório/mercado.
• Pessimista = plano de contenção: corte de OPEX não essencial, renegociação de contratos, trava de FX, realocação agressiva de portfólio e força-tarefa comercial para substituição de mercados.
• Oportunidade = aceleração: M&A tático, greenfields em hubs logísticos, rotas preferenciais (quando acordos entrarem), inovação de produto e pricing power via diferenciação (sustentabilidade, rastreabilidade, serviços).

Como Empresas Devem se Preparar

A real utilidade de cenários prospectivos está em sua capacidade de orientar decisões concretas. Não basta descrevê-los de forma elegante: é essencial transformá-los em planos de ação compatíveis com a realidade de cada organização.

Nas grandes corporações, a primeira linha de defesa é a diversificação de mercados. A concentração em um ou dois destinos de exportação torna qualquer empresa vulnerável a políticas protecionistas ou a choques regionais. Expandir presença na Ásia, no Oriente Médio ou na África não deve ser visto apenas como uma estratégia de crescimento, mas como um seguro estratégico contra rupturas no eixo tradicional EUA–Europa.

A segunda medida é a gestão cambial ativa. Oscilações abruptas do real frente ao dólar ou ao euro podem corroer margens em questão de dias. Grandes empresas dispõem de instrumentos sofisticados de hedge, mas isso, por si só, não basta. É necessário também construir colchões de liquidez, capazes de sustentar investimentos críticos mesmo em períodos de forte volatilidade.

Um terceiro pilar é a inovação e diferenciação de produtos. Commodities são mais expostas a tarifas porque são facilmente substituíveis. Empresas que incorporam tecnologia, marca, design ou sustentabilidade reduzem sua vulnerabilidade e conquistam margens mais resilientes, mesmo em cenários adversos.

Para as pequenas e médias empresas (PMEs), o desafio é diferente. A sofisticação técnica pode ser limitada, mas a vulnerabilidade costuma ser maior. Nessas organizações, até um exercício simples já gera ganhos relevantes. Perguntas diretas, como “O que acontece se a demanda cair 30%?” ou “Como reagimos se o custo do insumo principal subir 50%?”, funcionam como disparadores de planos de contingência. Não é necessário montar modelos complexos: o essencial é criar alternativas plausíveis que permitam manter a operação viva mesmo diante de choques inesperados.

O ponto central é que tanto corporações quanto PMEs precisam adotar a cultura de cenários em seus processos de planejamento. Não como um relatório anual engavetado, mas como uma prática contínua, revisitada periodicamente. Assim, quando o inesperado acontecer — seja uma tarifa, uma crise cambial ou uma ruptura tecnológica — a empresa não será pega de surpresa. Estará pronta para responder com rapidez e confiança, transformando a incerteza em vantagem competitiva.

Tecnologia como Alavanca – IA e Automação no Radar do Triênio

Se em ciclos anteriores a tecnologia era vista como suporte de eficiência, no horizonte de 2026 a 2028 ela se afirma como alavanca decisiva de resiliência estratégica. A lógica é clara: num ambiente em que tarifas, crises geopolíticas e rupturas logísticas podem alterar rapidamente custos e fluxos de mercado, a capacidade tecnológica não é opcional. Ela define quais empresas apenas reagem e quais conseguem moldar o jogo.

A inteligência artificial (IA) e a automação inteligente seguem no centro. Ferramentas cada vez mais sofisticadas permitem simular cenários em tempo real, cruzando dados de mercado, clima, logística e consumo. O planejamento deixa de ser estático e passa a ser contínuo e dinâmico. Já a automação de processos produtivos garante flexibilidade operacional e reduz a dependência de tarefas repetitivas, liberando talentos humanos para inovação e gestão estratégica.

Mas a agenda tecnológica do triênio vai além. Relatórios de fontes como Gartner, IDC e McKinsey apontam uma visão mais abrangente:

• Datacenters hiperconectados e Edge Computing: infraestrutura crítica para sustentar IA, nuvem e streaming em tempo real. Aproximar o processamento da fonte dos dados reduz latências e amplia resiliência em setores como energia, saúde e logística.
• Computação Quântica e Simulações Avançadas: ainda em estágio inicial, mas já sendo testada em problemas de otimização, criptografia pós-quântica e pesquisa farmacêutica. No triênio, começa a se integrar a gêmeos digitais e IA generativa, ampliando a capacidade de prever cenários complexos.
• 5G-Advanced e Redes AI-RAN: evolução do 5G com menor latência, maior eficiência energética e redes auto-geridas por IA. Essencial para automação industrial, cidades inteligentes e veículos autônomos.
• Cibersegurança Adaptativa e Privacidade Avançada: soluções de IA capazes de responder a ameaças em tempo real e novos padrões de privacidade, como data clean rooms e criptografia homomórfica, tornam-se diferenciais competitivos.
• Sustentabilidade Tecnológica e Circularidade: datacenters verdes, redução do consumo energético em IA intensiva e reaproveitamento de componentes passam a ser parte da estratégia, não apenas da reputação.

Complementando essa visão, o Radar de Impacto de Tecnologias Emergentes (2024) do Gartner destaca 30 tecnologias de alto potencial, organizadas em quatro eixos estratégicos:

1. Mundo Inteligente – Inclui gêmeos digitais, avatares de IA e computação espacial, que expandem a fronteira entre físico e digital.
2. Revolução da Produtividade – Tecnologias como IA generativa, dados sintéticos e computação neuromórfica, que prometem transformar a eficiência empresarial.
3. Privacidade e Transparência – Soluções voltadas a reforçar a confiança no uso de dados em ecossistemas digitais cada vez mais abertos.
4. Facilitadores Essenciais – Tecnologias estruturais como blockchain, Web3, 5G privado e satélites LEO, que sustentam a arquitetura da economia digital.

Esses vetores, combinados, mostram que a estratégia tecnológica para 2026–2028 não pode se limitar a um olhar estreito sobre IA. O verdadeiro diferencial competitivo virá da capacidade de integrar múltiplas frentes emergentes em um sistema coeso: infraestrutura, conectividade, segurança, privacidade e sustentabilidade.

Para as empresas brasileiras, a mensagem é clara: prosperar no triênio exigirá mais do que reduzir custos. Será preciso construir resiliência adaptativa usando tecnologia como amortecedor de choques e acelerador de oportunidades. Organizações que posicionarem IA, automação e tecnologias emergentes no centro de sua estratégia estarão não apenas reagindo ao futuro — mas moldando-o.

Conclusão – O Planejamento como Músculo, não como Ritual

Por décadas, o planejamento estratégico foi encarado como um ritual anual: lideranças reunidas em longas sessões, relatórios volumosos, metas desenhadas em planilhas e um documento final que rapidamente se tornava obsoleto diante de mudanças externas. Esse modelo já não é compatível com a velocidade e a complexidade do mundo atual. Num ambiente em que as condições podem se alterar em semanas — ou até em dias —, pensar o futuro exige mais do que previsões lineares: exige disciplina contínua.

A metáfora mais adequada é a de um músculo. Planejar não é um evento pontual, mas um exercício regular, que precisa ser praticado para ganhar força e flexibilidade. Quanto mais a organização se habitua a construir cenários, monitorar sinais e ajustar suas respostas, mais resiliente se torna diante de choques externos. O planejamento deixa de ser um documento engavetado e passa a ser uma competência viva, incorporada à rotina e ao processo decisório.

Nesse contexto, o diferencial competitivo não estará em quem acerta todas as projeções, mas em quem consegue adaptar-se com agilidade quando o inesperado se materializa. Empresas que desenvolvem esse músculo não apenas resistem às crises: elas conseguem se reposicionar estrategicamente, transformar incertezas em vantagem e até moldar tendências de mercado.

Em última instância, o valor do planejamento não está em antecipar cada detalhe do futuro, mas em garantir a capacidade de agir rápido, ajustar rotas e preservar coerência estratégica mesmo em meio ao caos. Não vence quem prevê o futuro com exatidão, mas quem constrói organizações capazes de prosperar em qualquer futuro.

Um panorama executivo sobre monetização, sustentabilidade e geopolítica digital

Sumário Executivo

O setor de telecomunicações em 2025 vive uma fase de consolidação com disrupção latente. Redes 4G e 5G já asseguram cobertura estável em boa parte do território, mas é o salto para o 5G-Advanced que redefine expectativas e pressiona operadoras, governos e reguladores a repensarem investimentos, modelos de negócio e políticas de longo prazo. Essa evolução não se limita a mais velocidade: ela inaugura um paradigma de redes programáveis, capazes de oferecer serviços sob medida para cada setor econômico.

O conceito de network slicing está no centro dessa transformação. Ao permitir a criação de “fatias” de rede virtuais, configuradas para atender requisitos específicos de latência, velocidade e confiabilidade, o slicing cria novos fluxos de receita. Já não se trata de vender dados como commodity, mas de comercializar serviços com garantia explícita de desempenho. Exemplos concretos demonstram o valor: na Indústria 4.0, uma fatia dedicada pode sustentar robôs em linhas de montagem automotiva; na Saúde, pode garantir conexões críticas para telecirurgias e monitoramento remoto de pacientes; no Agronegócio, pode integrar drones e sensores para irrigação e fertilização de precisão; em cidades inteligentes, pode conectar câmeras, semáforos e sensores de mobilidade em tempo real. Esse movimento reposiciona as operadoras, deslocando o setor da zona de comoditização para contratos premium e plurianuais.

Em paralelo, o AI-RAN emerge como ferramenta decisiva de sustentabilidade e eficiência. Estudos e casos práticos mostram reduções de 12% a 30% no consumo energético de redes móveis ao aplicar algoritmos que ajustam dinamicamente parâmetros de operação e desligam estações em horários de baixa demanda. Esse ganho não é apenas técnico: ele reduz OPEX, encurta o payback dos investimentos em infraestrutura e fortalece indicadores ESG, cada vez mais exigidos por investidores. Além disso, abre espaço para novos modelos de negócio, em que a própria eficiência energética pode ser oferecida como serviço para clientes corporativos.

No Brasil, a inclusão digital segue sendo um desafio estrutural, mas também uma oportunidade estratégica. O marco regulatório que exige a expansão do 5G para 30% dos municípios com até 30 mil habitantes até 2026 desloca para as operadoras regionais a liderança dessa agenda. Mais ágeis e próximas do cliente, essas empresas conseguem lançar pacotes híbridos de fibra e móvel, explorar nichos como o IoT no agronegócio e implantar soluções para cidades inteligentes de pequeno porte. Na prática, funcionam como laboratórios de inovação, testando modelos que depois podem ser escalados por grandes players ou replicados em políticas públicas.

O pano de fundo global é cada vez mais marcado pela geopolítica da conectividade. O debate sobre o 6G transcende tecnologia e torna-se questão de soberania digital e competitividade industrial. Países como a Índia já se posicionam como protagonistas nos fóruns de padronização, enquanto o Brasil precisa acelerar sua preparação para não se limitar ao papel de consumidor. Nesse cenário, o Open RAN desponta como vetor estratégico, ao permitir a diversificação de fornecedores, reduzir riscos de dependência tecnológica e criar espaço para o desenvolvimento de competências locais por meio de consórcios, parcerias com universidades e incentivos regulatórios.

Assim, o setor pode ser descrito como um campo de tensões produtivas: entre o legado e a inovação, entre custo e eficiência, entre cobertura nacional e geopolítica global. Para conselhos e executivos, a agenda de decisão é clara. O network slicing deve ser visto como mecanismo de monetização e diferenciação em setores críticos. O AI-RAN precisa ser incorporado como investimento de eficiência com impacto direto em ROI e ESG. As operadoras regionais devem ser apoiadas como catalisadoras de inclusão digital e inovação em escala local. E o país deve engajar-se ativamente em fóruns internacionais, aproveitando o Open RAN como base para construir soberania digital e protagonismo regional no 6G.

O futuro das telecomunicações será definido pela capacidade de alinhar robustez de infraestrutura, inteligência aplicada à eficiência e liderança estratégica em governança digital. As decisões tomadas hoje, nas salas de conselhos e nos comitês executivos, moldarão não apenas a competitividade das empresas, mas também o papel do Brasil no ecossistema global da conectividade.

Cenário Atual

O setor de telecomunicações entra em 2025 numa fase de consolidação com disrupção controlada. As redes 4G e 5G asseguram cobertura ampla e estabilidade de serviço, enquanto o salto para o 5G-Advanced reposiciona expectativas tecnológicas e exige novo ciclo de investimento em infraestrutura, algoritmos e modelos de negócio. A pauta operacional é clara: extrair eficiência em OPEX e CAPEX sem perder de vista a inclusão digital e as metas de sustentabilidade, compondo um equilíbrio fino entre crescimento e legitimidade social.  

No Brasil, a diretriz regulatória que determina cobertura de trinta por cento dos municípios até trinta mil habitantes por operadoras regionais até 2026 traz protagonismo às regionais e transforma a inclusão digital em oportunidade estratégica. A proximidade com o cliente final, a capilaridade em mercados menores e a agilidade para combinar fibra e acesso móvel permitem a essas empresas atender territórios historicamente subatendidos, testando pacotes integrados e soluções verticais com velocidade superior à das grandes operadoras.  

A equação financeira segue pressionada. As referências globais de mercado indicam crescimento de receita aquém das necessidades de modernização, o que exige reprecificar valor e alongar contratos. O network slicing desponta como instrumento de monetização baseado em desempenho garantido: em vez de vender “gigabytes”, a operadora comercializa uma fatia com SLA explícito de latência, disponibilidade e segurança. Na prática, esse modelo viabiliza ofertas premium em verticais críticas. Na Indústria 4.0, uma fatia dedicada sustenta células robóticas com latência ultrabaixa e estabilidade determinística; na Saúde, viabiliza telecirurgia e monitoramento remoto com qualidade clínica; no Agronegócio, conecta drones e sensores de grandes lavouras, otimizando irrigação, insumos e logística. Essa migração de “dados” para “serviços com garantia de desempenho” reabre espaço para pricing por valor e contratos plurianuais com governos e grandes contas.  

A sustentabilidade deixa de ser apêndice e entra no core econômico. A aplicação de IA no RAN (AI-RAN) já demonstra resultados de dois dígitos em eficiência energética e otimização de tráfego, com reduções reportadas por líderes do setor entre aproximadamente 12% e 30%, conforme cenário e localidade. Esses ganhos melhoram o perfil de OPEX, encurtam o payback de upgrades e tangibilizam o componente “E” do ESG com métricas auditáveis, conectando performance financeira, descarbonização e reputação corporativa.  

No plano internacional, o debate do 6G assume contornos decisórios. Países como a Índia se posicionam para influenciar padrões e governança, reforçando que a definição tecnológica é, também, alavanca de poder econômico e soberania digital. Para o Brasil, a preparação agora — com adoção progressiva do 5G-Advanced, roadmaps claros de slicing e AI-RAN, e testes de arquiteturas abertas — determinará sua inserção nas cadeias tecnológicas da próxima década. Nesse contexto, Open RAN emerge como vetor de resiliência e diversificação. A trajetória brasileira exigirá superar desafios de interoperabilidade, desenvolver competências locais e estruturar consórcios entre operadoras, universidades e startups, combinando incentivos regulatórios e financiamento para acelerar um ecossistema que reduza dependências e habilite exportação regional de soluções.  

Em síntese, o cenário é um campo de tensões produtivas: legado versus inovação, custo versus eficiência, cobertura nacional versus geopolítica global. Liderar exigirá conciliar infraestrutura robusta com modelos de negócio orientados a SLA e eficiência energética, além de uma estratégia industrial que una diversificação tecnológica, formação de capacidades e inserção ativa em fóruns de padronização. Quem fizer esse blend — operadoras, fornecedores e formuladores de política pública — definirá a curva de valor das telecomunicações na próxima década.  

Referencial Teórico e Tecnológico

5G-Advanced e Network Slicing

O avanço do 5G-Advanced, ou 5.5G, estabelece um novo patamar de conectividade no qual a latência ultrabaixa, a geolocalização de alta precisão e a integração de redes não-terrestres (NTN) — incluindo satélites e drones — permitem construir uma arquitetura de rede mais abrangente e resiliente. Conforme destacam Bikkasani e Yerabolu (2024), essa evolução não se resume a ganhos incrementais de velocidade ou cobertura, mas inaugura um paradigma de redes programáveis, em que cada aplicação pode ser atendida por parâmetros específicos de desempenho, transformando a rede em um ativo de valor estratégico.

Nesse contexto, o network slicing assume papel central. Trata-se da criação de “fatias” virtuais independentes da rede, com características customizadas de latência, velocidade e confiabilidade, alocadas de acordo com as necessidades de cada setor. Estudos como os de Phyu et al. (2023) demonstram que, ao aplicar algoritmos de aprendizado de máquina para ativar e desativar fatias conforme a demanda, é possível alcançar ganhos superiores a 10% em eficiência energética, mantendo a qualidade de serviço. Mas o impacto vai além da eficiência técnica: o slicing abre espaço para monetização diferenciada e contratos de longo prazo baseados em valor agregado.

Os casos de uso são claros e cada vez mais tangíveis. Na Indústria 4.0, uma fatia dedicada garante latência ultrabaixa e estabilidade determinística necessárias para o controle de robôs em linhas de montagem, reduzindo falhas e elevando a produtividade. No setor da Saúde, o slicing pode assegurar conexões de alta confiabilidade para telecirurgias, diagnósticos remotos e monitoramento contínuo de pacientes, em que interrupções mínimas são inaceitáveis. No Agronegócio, fatias específicas podem ser contratadas por cooperativas e grandes produtores para monitorar drones e sensores em lavouras extensas, otimizando irrigação, aplicação de insumos e logística. E nas cidades inteligentes, uma rede dedicada pode integrar câmeras, semáforos e sensores de mobilidade, viabilizando soluções de trânsito dinâmico e gestão urbana em tempo real.

Esse conjunto de aplicações redefine a lógica de receita do setor. O que antes se restringia à venda de “pacotes de dados” generalistas evolui para a comercialização de serviços com garantia explícita de desempenho (SLA), abrindo espaço para tarifas premium, maior fidelização e contratos plurianuais com governos e grandes clientes corporativos. Esse modelo contribui diretamente para aliviar a pressão financeira das operadoras, uma vez que desloca a oferta da zona de comoditização e possibilita capturar margens mais altas em setores críticos.

Assim, o 5G-Advanced e o network slicing não devem ser compreendidos apenas como uma evolução técnica, mas como um realinhamento estratégico do setor de telecomunicações. A rede deixa de ser vista como infraestrutura passiva e passa a ser entendida como plataforma de negócios, capaz de habilitar a digitalização de setores-chave da economia e de gerar novos fluxos de receita para as operadoras.

AI-RAN e Sustentabilidade

O Radio Access Network (RAN) é tradicionalmente responsável por parcela significativa do consumo energético nas telecomunicações, chegando a representar mais de 70% da energia total utilizada pelas operadoras em alguns mercados. Esse perfil de gasto transformou o RAN em alvo prioritário para políticas de sustentabilidade e para estratégias de redução de custos operacionais. Nesse contexto, a aplicação de inteligência artificial ao RAN (AI-RAN) não deve ser vista apenas como inovação incremental, mas como um divisor de águas. Ghag (2023) enfatiza que algoritmos de IA podem prever padrões de tráfego, ajustar dinamicamente parâmetros de operação e até mesmo desligar ou reconfigurar elementos da rede em horários de baixa demanda, sem comprometer a qualidade do serviço.

Os estudos de caso corroboram essa visão. A Ericsson reportou reduções anuais médias de aproximadamente 12% no consumo energético ao empregar sistemas de recomendação automatizados em estações rádio-base. A Samsung apresentou em 2024 a solução AI-ESM (Energy Saving Management), capaz de operar em nível de site de célula e entregar ganhos diários de eficiência entre 15% e 20%. A Vodafone, em testes realizados em localidades da Europa, alcançou reduções pontuais de até 30% em horários de baixo tráfego, provando que os benefícios podem escalar de acordo com o perfil de uso.

Além dos ganhos de eficiência, o AI-RAN contribui de maneira direta para a equação financeira das operadoras. As reduções de dois dígitos no consumo energético têm impacto imediato no OPEX, diminuindo a pressão sobre margens em um setor marcado por crescimento de receita modesto. Quando quantificados, esses ganhos podem encurtar de forma relevante o payback dos investimentos em modernização de rede, aproximando o retorno sobre o capital aplicado em infraestrutura de níveis aceitáveis para conselhos de administração e investidores institucionais. Em outras palavras, o AI-RAN atua como ponte entre inovação tecnológica e rentabilidade, ajudando a fechar a lacuna entre os elevados aportes de CAPEX e a estagnação do faturamento médio por usuário.

A discussão também se conecta a padrões e normativas internacionais. Kundu et al. (2024) destacam que a integração do AI-RAN com as especificações do 3GPP e as iniciativas da O-RAN Alliance cria uma arquitetura mais aberta, interoperável e resiliente. Essa evolução favorece não apenas a redução de custos, mas também a mitigação de riscos de dependência excessiva de fornecedores únicos, um tema que cruza sustentabilidade tecnológica com soberania digital.

Do ponto de vista estratégico, o AI-RAN assume papel duplo. Por um lado, reduz a pegada ambiental das operadoras, tornando-as mais competitivas em métricas ESG e mais atrativas para investidores globais cada vez mais atentos à sustentabilidade. Por outro, habilita a criação de novas ofertas comerciais: operadoras podem, por exemplo, oferecer slicing energético como serviço para clientes corporativos, cobrando pela otimização dinâmica de consumo em redes privadas ou em contratos de conectividade de missão crítica. Essa monetização transforma a eficiência interna em ativo de mercado, ampliando o portfólio de serviços e criando diferenciais competitivos tangíveis.

Em síntese, o AI-RAN não é apenas uma ferramenta de eficiência, mas uma plataforma estratégica que conecta tecnologia, finanças e governança. Ele materializa a possibilidade de redes mais inteligentes, sustentáveis e lucrativas, ao mesmo tempo em que posiciona as operadoras de telecomunicações no centro da agenda de inovação e responsabilidade socioambiental.

Inclusão Digital e Operadoras Regionais

A inclusão digital permanece como um dos desafios estruturais mais relevantes para o setor de telecomunicações. No Brasil, a regulação vigente estabelece que as operadoras regionais expandam o 5G para ao menos 30% dos municípios com até 30 mil habitantes até 2026. Essa diretriz desloca para as regionais a responsabilidade — e a oportunidade — de avançar sobre territórios onde os grandes players historicamente não direcionaram investimentos por conta da baixa atratividade econômica.

Essas empresas diferenciam-se pela proximidade com o cliente e pela capacidade de adaptação a mercados menores. Elas conseguem oferecer soluções customizadas que integram serviços de fibra óptica de alta velocidade, conectividade móvel e aplicações digitais de nicho. Enquanto as grandes corporações operam em lógica de escala, com estruturas pesadas e processos de decisão lentos, as regionais atuam com maior agilidade, lançando pacotes integrados e explorando setores verticais. No agronegócio, por exemplo, podem disponibilizar serviços de IoT para monitorar lavouras, irrigação e drones de pulverização. Em cidades inteligentes de pequeno porte, podem conectar sensores de iluminação, segurança pública e mobilidade, entregando soluções que unem infraestrutura e gestão urbana.

Esse movimento representa uma disrupção silenciosa no setor. Ao invés de competir apenas em preço, as operadoras regionais inovam no modelo de negócio, combinando telecomunicações com soluções digitais complementares — desde conectividade em escolas e hospitais até plataformas de gestão agrícola. Em muitos casos, oferecem pacotes híbridos que unem conectividade de última milha com serviços digitais de nuvem ou segurança cibernética adaptados ao perfil local. Isso cria vínculos mais fortes com a comunidade atendida, ampliando a fidelização e reduzindo a vulnerabilidade a pressões competitivas de grandes operadoras.

Do ponto de vista estratégico, essa dinâmica sugere que as regionais funcionam como laboratórios vivos de inovação, onde novos modelos podem ser testados com menor risco regulatório e menor exposição financeira. Muitas vezes, práticas bem-sucedidas nessas localidades servem de referência para políticas públicas ou até para posterior adoção em escala pelas grandes operadoras. Assim, as regionais tornam-se atores-chave na construção de um ecossistema digital inclusivo, que conecta a visão tradicional de infraestrutura robusta com a ousadia visionária de uma economia de proximidade e serviços sob medida.

Em síntese, a inclusão digital promovida pelas operadoras regionais não deve ser vista apenas como cumprimento de uma obrigação regulatória, mas como vetor estratégico de transformação. Ela abre espaço para inovação em modelos híbridos de negócio, acelera a digitalização em áreas rurais e urbanas de pequeno porte e posiciona o Brasil de maneira mais equilibrada no mapa da conectividade global.

Geopolítica do 6G e Papel do Brasil

Embora ainda em estágio inicial, o 6G já começa a ser delineado em fóruns de padronização, e sua dimensão geopolítica é evidente. A Índia, por exemplo, consolidou-se como ator relevante na definição de normas e regulamentos internacionais, aproveitando sua base industrial e seu capital humano em tecnologia para influenciar o debate global.

O Brasil encontra aqui uma oportunidade estratégica. A adoção precoce do 5G-Advanced e a preparação para o 6G podem posicionar o país como polo regional de inovação em telecomunicações, particularmente em áreas de relevância local como cobertura em florestas, monitoramento do agronegócio e soluções urbanas inteligentes. Essa experiência pode ser exportada para outros países da América Latina, elevando a influência brasileira em fóruns multilaterais.

Outro aspecto central é a segurança e soberania digital. A dependência excessiva de um único fornecedor de equipamentos pode expor vulnerabilidades críticas. A adoção de padrões abertos, como o Open RAN, e a diversificação de fornecedores são medidas estratégicas para mitigar riscos e assegurar maior controle nacional sobre a infraestrutura crítica de telecomunicações. Trata-se, portanto, de combinar a tradição de regulação firme com uma visão inovadora de segurança cibernética e independência tecnológica.

Agenda de Decisão e Recomendações

A transformação em curso no setor de telecomunicações não se limita a aspectos técnicos, mas se manifesta como uma agenda estratégica que impacta diretamente competitividade, sustentabilidade e soberania digital. O avanço do 5G-Advanced, o uso intensivo de inteligência artificial no RAN e a possibilidade de monetização via network slicing criam um ambiente em que operadoras, reguladores e governos precisam alinhar investimentos a uma visão de longo prazo.

Nesse contexto, o papel do Brasil ganha relevância. O país encontra-se em posição única: de um lado, deve garantir a inclusão digital em centenas de municípios menores, onde as operadoras regionais assumem protagonismo; de outro, precisa preparar sua infraestrutura para não apenas adotar, mas influenciar o debate sobre o 6G. Isso exige uma dupla capacidade estratégica: preservar a robustez da infraestrutura herdada e, simultaneamente, construir novos modelos de negócio baseados em inovação, IA e governança ambiental.

Para conselhos e alta gestão, o desafio está em separar o que é moda tecnológica do que constitui vetor real de vantagem competitiva. O 5G-Advanced com slicing dedicado, o AI-RAN aplicado à eficiência energética e a diversificação de fornecedores via Open RAN são exemplos claros de vetores que já oferecem resultados tangíveis. Por outro lado, a inércia das grandes operadoras, a concentração de fornecedores e os riscos geopolíticos podem comprometer a trajetória de longo prazo.

A seguir, apresenta-se uma análise SWOT executiva, que sintetiza forças, fraquezas, oportunidades e ameaças do atual panorama, servindo como guia para decisões de alto nível.

Quadro – Análise SWOT do Setor de Telecomunicações (2025)

Forças	Fraquezas
• Expansão do 5G-Advanced com capacidades de baixa latência e NTN.	• Dependência de altos níveis de CAPEX em um mercado de crescimento modesto.
• Potencial do network slicing como modelo de monetização diferenciada.	• Inércia organizacional das grandes operadoras, com baixa velocidade de adaptação.
• AI-RAN comprovadamente reduz custos energéticos e apoia metas ESG.	• Fragmentação regulatória e dificuldade em alinhar padrões nacionais ao ritmo global.
• Operadoras regionais ágeis, próximas ao cliente e com flexibilidade.	• Escassez de mão de obra especializada em IA aplicada a telecomunicações.

Oportunidades	Ameaças
• Liderança regional do Brasil em soluções para agronegócio, florestas e smart cities.	• Concentração de fornecedores internacionais, gerando riscos de dependência estratégica.
• Exploração de network slicing para indústrias, jogos e cidades inteligentes.	• Risco geopolítico no 6G, com disputa de padrões tecnológicos entre blocos globais.
• Uso de AI-RAN como diferencial competitivo, reduzindo custos e agregando valor ESG.	• Ameaça de comoditização dos serviços, pressionando margens de lucro.
• Diversificação com Open RAN, ampliando soberania digital.	• Velocidade da Índia e de outros países em influenciar padrões internacionais.

Recomendações Estratégicas

A partir da análise, emergem recomendações que devem nortear a agenda dos conselhos e da alta gestão:

• Para Conselhos de Administração: incorporar soberania digital e diversificação de fornecedores como pauta prioritária. Avaliar a viabilidade de parcerias em Open RAN e exigir métricas claras de sustentabilidade ligadas ao desempenho financeiro.
• Para Altos Executivos: estruturar estratégias de monetização do 5G-Advanced por meio de slicing, explorando setores verticais que demandam conectividade crítica. Alocar capital em projetos de AI-RAN, entendendo-os como investimentos que equilibram inovação tecnológica e ROI.
• Para Especialistas e Gestores de Inovação: engajar ativamente em fóruns de padronização global e fomentar a formação de competências nacionais em IA aplicada a redes. Atuar como catalisadores de consórcios que unam operadoras regionais, universidades e startups, acelerando a criação de soluções adaptadas à realidade brasileira.

Conclusão Estratégica

O setor de telecomunicações encontra-se em uma encruzilhada em 2025. O avanço do 5G-Advanced, o uso de inteligência artificial no RAN e a capacidade de monetização do network slicing não são mais apostas de futuro, mas realidades que começam a remodelar fluxos de receita, estruturas de custos e a própria lógica de competição. Ao mesmo tempo, a discussão global em torno do 6G e a emergência de padrões abertos como o Open RAN adicionam uma dimensão geopolítica que vai muito além da engenharia de redes, influenciando soberania digital e autonomia estratégica dos países.

Para o Brasil, esse cenário é uma oportunidade e um risco em igual medida. A obrigação regulatória de levar conectividade a municípios de pequeno porte pode se tornar um motor de inovação se as operadoras regionais forem reconhecidas como parceiras estratégicas no desenho de novos modelos de negócio. Essas empresas, mais ágeis e próximas do cliente, já demonstram capacidade de transformar inclusão digital em vantagem competitiva, atuando como laboratórios de soluções que depois podem escalar para o restante do setor.

Do lado financeiro, a pressão é inescapável. O crescimento modesto da receita no setor contrasta com a necessidade contínua de investimentos em infraestrutura. Nesse ponto, a equação só fecha se a inovação tecnológica for convertida em valor econômico tangível. O network slicing deve ser entendido como alavanca para contratos premium de longo prazo em setores verticais, e o AI-RAN, como ferramenta direta de melhoria do ROI e de encurtamento do payback dos aportes em rede. Ambos são vetores estratégicos que podem mitigar a lacuna entre CAPEX elevado e receita estagnada.

No plano internacional, a posição do Brasil dependerá de escolhas feitas agora. A adoção progressiva do Open RAN, o engajamento em fóruns de padronização do 6G e a construção de parcerias entre operadoras, universidades e startups podem transformar o país de mero consumidor de tecnologia em protagonista regional de inovação. Esse movimento exige visão de Estado, mas também liderança empresarial capaz de articular interesses privados e públicos em torno de uma agenda comum.

Em síntese, a próxima década das telecomunicações será definida pela capacidade de conciliar três dimensões: robustez de infraestrutura, inteligência orientada a eficiência e soberania digital. Para conselhos, executivos e reguladores, o recado é claro: decisões tomadas hoje sobre investimentos, modelos de negócio e alianças internacionais moldarão não apenas a competitividade das empresas, mas também o papel do Brasil no ecossistema global de conectividade. O tempo de esperar passou; o momento de agir é agora.

Referências

BIKKASANI, Dileesh Chandra; YERABOLU, Malleswar Reddy. AI-Driven 5G Network Optimization: A Comprehensive Review of Resource Allocation, Traffic Management, and Dynamic Network Slicing. American Journal of Artificial Intelligence, v. 8, n. 2, 2024. DOI: 10.11648/j.ajai.20240802.14.

PHYU, Hnin Pann; et al. Towards Energy Efficiency in RAN Network Slicing. arXiv preprint, 2023. Disponível em: https://arxiv.org/abs/2307.07016. Acesso em: 22 ago. 2025.

GHAG, Omkar Manohar. Artificial Intelligence and Energy Efficiency of 5G Radio Access Network. ResearchGate preprint, 2023. Disponível em: https://www.researchgate.net/publication/377012518_Artificial_Intelligence_and_Energy_Efficiency_of_5G_Radio_Access_Network. Acesso em: 22 ago. 2025.

KUNDU, Lopamudra; et al. Towards Energy Efficient RAN: From Industry Standards to Trending Practice. arXiv preprint, 2024. Disponível em: https://arxiv.org/abs/2402.11993. Acesso em: 22 ago. 2025.

MDPI. A Comprehensive Overview of Network Slicing for Improving the Energy Efficiency of Fifth-Generation Networks. Sensors, v. 24, n. 10, p. 3242, 2024. Disponível em: https://www.mdpi.com/1424-8220/24/10/3242. Acesso em: 22 ago. 2025.

MDPI. A Survey on Green Enablers: A Study on the Energy Efficiency of AI in 5G Networks. Sensors, v. 24, n. 14, p. 4609, 2023. Disponível em: https://www.mdpi.com/1424-8220/24/14/4609. Acesso em: 22 ago. 2025.

ERICSSON. AI-powered RAN energy efficiency. Ericsson Blog, 2023. Disponível em: https://www.ericsson.com/en/blog/2023/1/ai-powered-ran-energy-efficiency. Acesso em: 22 ago. 2025.

SAMSUNG ELECTRONICS. Powering a Greener Future: Inside Samsung’s AI-driven Network Energy Innovation. Samsung Insights, 2024. Disponível em: https://www.samsung.com/global/business/networks/insights/blog/0224-powering-a-greener-future-inside-samsungs-ai-driven-network-energy-innovation. Acesso em: 22 ago. 2025.

IDC. IDC Forecasts Telecom Services Revenue in Europe to Top $300 Billion in 2025. IDC Press Release, 2025. Disponível em: https://my.idc.com/getdoc.jsp?containerId=prEUR253369525. Acesso em: 22 ago. 2025.

PwC. Perspectives from the Global Telecom Outlook 2024–2028. PricewaterhouseCoopers, 2024. Disponível em: https://www.pwc.com/gx/en/industries/tmt/assets/pwc-perspectives-from-the-global-telecom-outlook-2024-2028.pdf. Acesso em: 22 ago. 2025.

3GPP. Release 18 and 19 Specifications for 5G-Advanced. 3rd Generation Partnership Project, 2024. Disponível em: https://www.3gpp.org. Acesso em: 22 ago. 2025.