Autor: Eduardo Fagundes

O Covid-19, uma tragédia global, está quebrando vários paradigmas econômicos e sociais, além de mostrar que a redução de várias atividades reduziu, significativamente, a poluição do ar. Uma quebra de paradigma foi as vendas virtuais entre empresas (B2B – Business-to-Business), que devido as medidas de isolamento sociais, as empresas tiveram que adotar plataformas digitais para trabalho remoto, em home-office. Muitas empresas relatam ganhos de produtividade, como por exemplo, maior número e qualidade das reuniões, através de plataformas de videoconferência, como o Zoom, Google Meet e Microsoft Teams. Uma pesquisa da Bain & Company mostra que houve aumento e ciclos menores de vendas, melhoria na experiência dos clientes, melhoria da produtividade com menos viagens e tempo com o cliente e, redução de custos. Os resultados e experiências nas vendas virtuais B2B devem aumentar sua adoção pelas empresas de forma permanente.

Durante a pandemia do Covid-19 as vendas B2C (Business-to-Consumer) aumentaram, significativamente, e várias empresas implementaram ou expandiram suas operações online. A transformação digital de muitos negócios foi adotada por questões de sobrevivência da empresa. Praticamente, todas as vendas B2C são transacionais, ou seja, o consumidor busca ou é incentivado a comprar um produto pronto ou um serviço bem definido. As técnicas e abordagens para cada camada do funil de vendas são conhecidas no marketing digital.

Também as vendas transacionais B2B são comuns, principalmente, o modelo de leilão reverso, onde o menor lance é o vencedor. O leilão reverso é utilizado por empresas, consórcios de PME para compras coletivas e governos.

Por outro lado, as vendas consultivas, cuja abordagem é focada na compreensão das necessidades do cliente, oferecendo produtos e serviços feitos sob medida para atendê-las, enfrenta algumas resistências para a adoção de vendas online. Normalmente, os representantes comerciais fazem as vendas pessoalmente, criando o paradigma que as vendas presenciais são mais efetivas que as vendas virtuais. O entendimento comum é que as vendas virtuais são para pequenos itens ou pequenas contas. Muitos acreditam que as vendas consultivas realizadas durante a pandemia voltaram ao que era antes.

Entretanto, a pesquisa da Bain & Company mostra resultados diferentes da percepção descrita acima. A pesquisa mostra que 50% das interações de vendas consultivas antes da pandemia foram realizadas de forma virtual. Mostrou ainda que 75% dos compradores e 54% dos vendedores concordaram, ou foram neutros, que a venda de produtos complexos pode ser realizada virtualmente. A pesquisa aponta que 35% dos entrevistados fizeram compras ou venderam produtos acima de US$500.000, ou seja, produtos de alto custo. Ainda, 80% dos entrevistados acreditam que haverá uma evolução das vendas consultivas virtuais.

A transição poderá enfrentar resistências da alta direção das empresas, onde 55% dos entrevistados que ocupam posições executivas acreditam que os vendedores de campo ficarão desmotivados ou serão demitidos se as empresas adotarem as vendas virtuais. Somente 25% se mostraram entusiasmados com a ideia da adoção de vendas virtuais.

Tenho a impressão de que quem irá definir o jogo será os clientes, como sempre. As empresas já entenderam que o trabalho virtual é mais produtivo e devem pressionar para que seus fornecedores também o adotem.

Por sua vez, as áreas de vendas das empresas terão que manter as duas formas de atendimento aos clientes, investindo em plataformas digitais com ferramentas de colaboração, treinamento e novos modelos de gestão de vendas.

Existem vária vantagens de uso de plataformas digitais, entre elas a gravação de todas as reuniões, possibilitando análises posteriores para melhorar as abordagens de vendas. É possível, de ambos os lados, realizar análises mais sofisticadas, baseadas em algoritmos de inteligência artificial, para desenvolver estratégias e tomadas de decisões em negociações complexas.

Por último, a pandemia do Covid-19 gerou uma grande tragédia global e está transformando comportamentos, quebrando paradigmas e forçando a transformação digital nas organizações.

Ter um negócio implica assumir riscos. O apetite ao risco de empresários e empreendedores depende do conhecimento do mercado. A pandemia do Covid-19 trouxe uma forte instabilidade na economia e afetará o comportamento dos consumidores, em escalas ainda não conhecidas. Passar a operar o negócio no “modo segurança” parece ser a melhor alternativa, durante e, por algum tempo, após o término das restrições impostas pelos órgãos de saúde. Operar no “modo segurança” implica fazer diferente o que estamos acostumados a fazer.

A primeira ação é intensificar as análises de risco empresariais. Através de treinamento online motivar a cada funcionário avaliar os riscos de seus resultados, principalmente, aqueles ligados a produtos, clientes e resultados financeiros.

Com base nos riscos identificados, estabelecer uma lista de prioridades a serem atacadas para mitigar os riscos. Em seguida, avaliar se as ações de mitigação necessárias para a sobrevivência e crescimento da empresa, ainda tornam o atual modelo de negócio viável. Se não, é necessário desenvolver um novo modelo de negócio, considerando todas as habilidades internas da empresa. A matriz de produto/mercado de Ansoff pode ajudar no desenvolvimento do novo modelo de negócio.

O desenvolvimento e implementação de um novo modelo de negócio requer a sincronização de processos, dentro de uma visão multifuncional. Para isto, o método de gestão de estratégia BSC – Balance Score Card – pode ser adotado, para alinhar as ações nas perspectivas financeira, cliente, processos internos e, aprendizagem e crescimento.

Um novo modelo de negócios requer que se repense todas as práticas da empresa e, obviamente, todos as suas despesas e investimentos. Um bom método para se aplicar é o orçamento baseado em custo zero. Este método facilita a incorporação dos objetivos estratégicos no processo orçamentário, levando em conta todas as áreas operacionais da organização. Os custos são agrupados e medidos em relação aos resultados anteriores e às expectativas atuais, permitindo a alocação de fundos por necessidade atual e não por gastos históricos.

A gestão do programa, composto de vários projetos, deve utilizar uma metodologia ágil, com entregas a cada semana, quinzena ou no máximo em mês. As entregas devem ser sincronizadas em todas as áreas funcionais da empresa, permitindo avanços incrementais significativos. O uso de uma metodologia ágil permite que as equipes lidem com imprevistos e possam realizar alterações antes da conclusão do projeto. A metodologia Scrum, por exemplo, é responsável por um conjunto de práticas que visam à inclusão de aspectos importantes em um projeto, como equipes interdisciplinares, senso de colaboração e auto-organização.

Muitas empresas implantaram o home-office para enfrentar a pandemia e proteger seus funcionários, porém continuam trabalhando nos mesmos projetos e esperando resultados aos planejados antes da pandemia. Podem estar desperdiçando um tempo valioso na transformação da empresa para enfrentar os novos tempos pós-pandemia do Covid-19.

As incertezas do comportamento do mercado na retomada da economia pós-pandemia do Covid-19 são grandes. A alta da bolsa de valores dos Estados Unidos com o otimismo dos investidores depois da criação de 2,5 milhões de empregos em maio/20, ante a uma previsão de perda de 7,5 milhões de vagas, mostra que o mercado real está desacoplado de muitas previsões catastróficas dos especialistas. Por aqui, apesar das notícias ruins dos noticiários, o índice IBOVESPA subiu 2.65% no período da tarde no pregão do dia 8/6/2020, mesmo com a notícia da suspensão da extração de minério de ferro do complexo de Itabira da Vale. Talvez, contrabalançado pela notícia que as exportações da Petrobrás subiram 231% em maio. Como vemos apostar apenas nas previsões de especialistas pode não ser um bom negócio, mesmo porque as previsões são amplas e podem não ser úteis para a sua atividade no mercado. A solução é construir um modelo de análise de mercado com seus próprios dados.

Uma coisa que os especialistas não conhecem tão bem como você são os seus clientes e a capacidade de resposta da sua equipe frente a desafios. A primeira coisa a fazer é rever a classificação dos cinco fatores de personalidade de seus clientes, pois cada cliente enxerga a crise do coronavírus de uma ótica diferente. O teste Big Five ajuda na compreensão das reações dos clientes. Por exemplo, um cliente com um score maior do fator de conscienciosidade indica ele é mais controlado, organizado e que tende a controlar seus impulsos. Já quem tem um score baixo de extroversão indica ser mais recluso, quieto e tende a ser menos envolvido no mundo social. Obviamente, que a pandemia é encarada de formas diferentes por estes dois tipos de clientes. Combinando scores dos outros fatores (abertura para novas experiência, instabilidade emocional e amabilidade) é possível entender a reação dos seus clientes e prever a reação de novos clientes. Esta é a magia da inteligência artificial.

Outro ponto importante é acompanhar os índices de desempenho da economia que impactam, diretamente, o seu negócio. Esqueça indicadores que não são relevantes para análises preditivas do seu negócio, pois estes indicadores distorcem os resultados. O número de mortes pela Covid-19 é importante se isto está reduzindo e colocando em risco sua base de clientes. Para avaliar se este indicador é relevante para o seu negócio confronte os nomes nos obituários com sua base de cliente. Por favor, não me entendam mal, estou analisando sob a ótica de negócios e não na ótica da tragédia social.

Importante nesta fase manter a liderança e continuar com foco na saúde e bem estar dos funcionarios. Procure e reforce soluções que alinhem o propósito da sua organização, a responsabilidade social da empresa e todo aquilo que faz parte do coração da empresa. Em situações de crise é comum ocorrem conflitos entre as pessoas e tomadas de decisões equivocadas, gerando paralisia nas organizações. Reforce os papeis e responsabilidade de cada um e mantenha a liderança tomar decisões descentralizadas, com responsabilidade.

A redução de vendas pode gerar o distanciamento com sua cadeia de fornecedores, levando a uma falta de sincronismo do seu fluxo operacional. Importante manter contato com seus fornecedores, acompanhando seus níveis de estoques, planos de produção, níveis de segurança para a retomada da produção. A sugestão é implementar um relatório periódico da situação de cada fornecedor, pelo menos daqueles considerados estratégicos para a sua retoma após eliminadas as restrições da pandemia.

As análises de risco periódicas devem contemplar, além dos planos de mitigação da continuidade dos negócios, fatores como a manutenção dos sistemas, processos administrativos, processos logísticos, controle de qualidades e, principalmente, o monitoramento do fluxo de caixa (cash-flow). Sugiro incluir nas análises de riscos técnicas de cenários prospectivos para visualizar potenciais cenários de negócios futuros. Selecione alguns cenários e desenvolva planos de mitigação. Lembre-se que os cenários de mitigação também envolvem explosão de vendas, não apenas perdas.

Use ferramentas analíticas para suas análises, às vezes, o MS-Excel não é suficiente para modelos mais complexos. Modelos de aprendizagem de máquina estão disponíveis de forma amigável e baixo investimento. Os modelos podem ajudar nas simulações de cenários pós pandemia e preparar sua empresa para a retomada do crescimento.

Generalizando, é a falta de ação do conselho de administração e diretoria executiva a principal dificuldade para a transformação digital das empresas. A falta de ação é decorrente da falta de visão para estruturar negócios disruptivos bem estruturados. Projetos com universidades e programas de aceleração com startups privilegiam a inovação incremental e não negócios disruptivos para reduzir riscos de insucesso e perdas financeiras. A falta de pessoal capacitado para lidar com complexas tecnologias emergentes restringe projetos disruptivos. No final do dia, a maior dificuldade é ter pessoas com conhecimento, habilidades e atitudes para a transformação digital nas empresas.

Conselheiros de administração e diretores executivos são eleitos obterem os maiores dividendos para os acionistas, em empresas de capital aberto. Nas empresas de capital fechado, os executivos estão comprometidos com o lucro e, assim como os executivos das empresas de capital aberto, os bônus estão vinculados ao atingimento de metas para satisfazer os objetivos corporativos. Implementar planos de transformação digital em ambientes de negócios voláteis, incertos, complexos e ambíguos significa um grande risco para os indicadores de performance (KPI) ou objetivos e principais resultados (OKR) dos executivos e do staff em geral. A melhor forma de se proteger é trabalhar na zona de conforto usando o modelo de negócios atual.

Outra dificuldade para a transformação digital é a falta de capacidade dos tomadores de decisão de enxergar o futuro e modelar negócios disruptivos que podem, inclusive, destruir o modelo de negócio atual. Para quem não convive e não adota no seu cotidiano novos hábitos tem dificuldade em reconhecer novas oportunidades de negócios. Mesmo sendo alertados pelo seu staff, clientes, fornecedorese com amplo material na Internet muitos executivos experientes não conseguem se sensibilizar com as mudanças e não tomam as decisões necessárias para a transformação nas suas empresas. Isto não ocorre apenas no alto escalão, mas também na média gerência, bloqueando valiosos feedbacks dos clientes, fornecedores e funcionários mais atentos as mudanças.

Cada vez mais os conselheiros e diretores executivos das empresas incluem em seus discursos a necessidade de cooperação e inovação aberta. Materializam o discurso com a implementação de programas de incentivo com universidades através de hackathons e programas de aceleração de startups. Os programas são excelentes, pois criam oportunidades para a inovação, explorando novos produtos e identificando novos comportamentos dos consumidores. Entretanto, em muitos casos, os projetos selecionados ficam dentro zona de conforto dos responsáveis pelo programa, aprovando apenas projetos de inovação incremental para reduzir os riscos financeiros do programa. Esta atitude restringe as oportunidades de testar modelos de negócios disruptivos que podem, efetivamente, causar a transformação digital na organização. Por falta de engajamento dos conselheiros e diretores executivos nos programas, a aprovação dos projetos fica com a média gerência que, algumas vezes, possui poucas informações estratégicas.

Outro ponto importante é falta de compreensão e pessoal capacitado desenvolver projetos com tecnologias emergentes, como Big Data, IoT e Inteligência Artificial. Utilizar tecnologias emergentes não é uma questão de modismo, mas uma decorrência e necessidade de modelos de negócios disruptivos. Ou seja, o negócio está na frente da tecnologia. Invertendo a ordem, os projetos, fatalmente, fracassam e saem fortalecidos os que apostam na manutenção do atual modelo de negócio, afinal para eles, time que está ganhando não se mexe.

Resumindo, a principal dificuldade da transformação digital nas empresas é a falta de ação dos conselheiros e diretores executivos, uma vez que são eles que tomam as decisões e têm os recursos para realizar as mudanças.