Pesquisa recente da Unisys com 262 pessoas mostra que 44% apontam a computação em nuvem (Cloud Computing) como prioridade. Outra pesquisa realizada em 2010 com 88 pessoas apontou que 80% colocavam a computação em nuvem como prioridade. Minha opinião é que a computação em nuvem deve ser prioridade estratégica para as empresas e não apenas para a área de TI. Em um mundo cada vez mais globalizado associado ao fator Ásia (China, Índia, Filipinas, Malásia e outros) o fator custo e agilidade são questões vitais para a sobrevivência das empresas, principalmente para as médias.
A computação em nuvem oferece flexibilidade para as empresas agregarem serviços de acordo com sua necessidade. Ou cancelar serviços que não atendam mais suas necessidades sem arcar com altos custos de desativação.
A computação em nuvem pode vir associada à contratação de um serviço de outsourcing de uma área de negócios da empresa. Uma empresa que contrata um serviço de logística acaba também contratando e integrando um sistema na nuvem. Essa será a tendência cada vez frequente nas empresas. Como um Lego, as empresas serão constituídas pela integração de vários serviços para suporte a sua operação e ficarão apenas lidando com os processos estratégicos.
A computação em nuvem não é mais um assunto de TI. A computação em nuvem é um assunto estratégico e deve ser liderado pela alta direção da empresa.
Autor: Eduardo Fagundes
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Cloud Computing: uma questão de sobrevivência para as empresas
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Os equipamentos de ginástica e a TI
Dois livros recentes em posição de destaque na livraria do aeroporto de Congonhas-SP discutem o valor da TI. Ou seja, ainda continua essa discussão. De um lado os executivos de negócios que massacram a TI chamando-a de gastona, ineficiente e que a turma fala uma linguagem estranha. Do outro lado, a turma de TI que demonstra eficiência através de métricas de desempenho baseadas em parâmetros técnicos sem relacioná-los com os negócios. Em dos livros que folhei li uma colocação interessante: a TI deve ser encarada como um equipamento de ginástica. Seu resultado deve ser medido pelo benefício que ela traz para o usuário e não pela tecnologia. De nada adianta falar da tecnologia do equipamento de ginástica se o seu usuário continua fora de forma. Parece lógico e fácil. Entretanto, continuam as discussões e as frustrações em ambos os lados.
Na minha opinião criou-se um estereótipo da área de TI que está difícil de mudar. Os CIOs ficam tão envolvidos em tarefas operacionais que não conseguem dedicar tempo suficiente para participar dos projetos estratégicos da empresa. Quando são convidados a participar das reuniões de negócios, invariavelmente, são questionados e criticados por problemas operacionais. Algumas vezes são convidados apenas para serem comunicados sobre uma nova tarefa que deve ser executada e que devem alocar recursos para executá-la já que o projeto de negócios não tem dinheiro para as coisas de TI.
Por outro lado, as áreas de negócios consideram-se autossuficientes para decidir sobre tecnologia já que afinal todos instalaram roteadores wireless em suas casas, são hábeis nas redes sociais e softwares em seus computadores pessoais. Governança de TI? Isso é coisa da turma de TI para justificar a ineficiência através da burocracia.
Como resolver? A turma de TI tem que mudar a linguagem e melhorar sua percepção para os negócios. Influenciar nos processos de negócio e medir os benefícios através de métricas de negócio e não de tecnologia. Lembrem-se dos equipamentos de ginástica.
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TI, auditorias e a fraude no Banco Panamericano
Em novembro de 2010, os jornais noticiaram mais uma fraude bancária desta vez envolvendo o banco Panamericano, pertencente ao Grupo Silvio Santos e com participação de 49% da Caixa Econômica Federal. O rombo foi estimado em R$2,5 bilhões, o Banco Central e o Grupo Silvio Santo jogaram a responsabilidade nas empresas de auditoria. Segundo os jornais, a fraude acontecia na venda de financiamentos a outras instituições, recebi os valores, usava os valores para fazer mais financiamentos. Essa prática ilícita fez inflar o patrimônio da financeira e propiciar mais bônus para os diretores. Aparentemente, a fraude seria simples de ser evitada e detectada pelas auditorias internas e externas do Panamericano. Ora, o sistema de gestão financeira controla o número de contratos de financiamentos. A venda de financiamentos para outros bancos deve gerar uma receita evidenciada por um lançamento contábil com origem e aprovada pela direção da financeira. Se o sistema fosse integrado à baixa do número dos financiamentos seria automática. Como provavelmente os sistemas não são integrados, as auditorias deveriam fazer um cruzamento entre os lançamentos contábeis e seus impactos em outros sistemas. A fraude aconteceu dentro da financeira, pois quando o Banco Central cruzou os dados dos financiamentos verificou a duplicidade dos contratos. Ou seja, os outros bancos e financeiras fizeram os devidos lançamentos contábeis baseados em documentos gerados nas transações com o Panamericano. Desta forma, é injustificável que as auditorias que participaram do processo não tenham detectado a fraude. Infelizmente, esses casos são repetitivos no mundo inteiro. O evento mais recente e famoso foi o do banqueiro americano Bernard Lawrence “Bernie” Madoff que utilizou uma velha prática ilegal de pirâmide financeira e, também, as auditorias não detectaram a fraude. Mas afinal por isso acontece?
Para começar temos que entender como funciona os contratos com as auditorias. Todas as empresas de capital aberto são obrigadas a contratar empresas de auditoria. A Comissão de Valores Mobiliários (CVM) no Brasil obriga um rodízio de auditorias externas nas empresas a cada período de cinco anos para evitar conivências entre o contratante e o contratado. As auditorias devem ser reconhecidas pela CVM para haver lastro legal nas auditorias. Normalmente, as auditorias são contratadas com base em horas trabalhadas para um determinado escopo de serviço. Para adequar custo e obrigação legal o escopos de serviço é reduzido ao máximo. Os auditores utilizam um mapa de auditoria com um roteiro de trabalho e coleta de evidências. Se os auditores não tiverem um perfil investigativo situações que fogem ao roteiro passam despercebidas. Em casos onde são identificados problemas as auditorias negociam horas adicionais para estender as investigações.
Empresas que não usam sistemas integrados de gestão são mais suscetíveis a fraudes, pois os dados são migrados de um sistema para outro através de programas e as inconsistências são tratadas manualmente. Integrações mais recentes são realizadas através de SOA, porém são caras e complexas. Em outras palavras, o potencial de fraude está diretamente relacionado com a falta de integração dos sistemas de informação das empresas. Esse deveria ser um parâmetro para definir o escopo das auditorias e, consequentemente, o número de horas de cada projeto. Isso, provavelmente, motivaria as empresas a investirem mais na integração dos sistemas. Um efeito direto da integração de sistema é a melhoria dos controles internos e a simplificação dos processos organizacionais.
Felizmente, depois de eventos como esse do Panamericano os órgãos regulatórios reagem e aperfeiçoam os mecanismos de controle. Vamos esperar que esse episódio crie mecanismos de autoregulação entre as auditorias e motive as empresas a investirem mais na integração dos sistemas de informação.
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Gestão do Outsourcing
Outro dia assisti um debate sobre os desafios dos CIOs no Brasil. Um dos pontos discutidos foi a gestão do outsourcing. As opiniões estavam divididas, um grupo de CIOs afirmava que a gestão era tranquila com pequenos ajustes para adequar as estratégias da empresa e outro grupo afirmava que a gestão de outsourcing era a tarefa mais difícil da função devido ao baixo nível de profissionalismo dos prestadores de serviço. No decorrer do debate deu para perceber que o nível de maturidade das empresas estava diretamente ligado aos comentários sobre a gestão do outsourcing. Empresas com maior maturidade a gestão é tranquila, empresas de baixa maturidade a gestão é problemática.
Os problemas começam na origem. Empresas de baixa maturidade acreditam que o outsourcing é um instrumento de redução de custos com aumento significativo da qualidade do serviço. Empresas de alta maturidade entendem que o outsourcing é um instrumento estratégico que deve produzir mais eficiência nos processos de negócios e que a redução de custos é relativa aos resultados obtidos.
Empresas de baixa maturidade não conseguem elaborar uma solicitação de serviços detalhada e focada em resultados com métricas definidas. Elas elaboram propostas de serviços genéricas, não definem critérios de avaliação e os papeis e responsabilidades entre contratante e contratado. Como sempre a expectativa é maior que o serviço prestado o conflito é permanente, culminando invariavelmente com a quebra do relacionamento entre as partes.
Na prestação de serviços não existe mágica. Como tratamos com pessoas temos que levar em conta os aspectos motivacionais, crescimento profissional, aumento de renda e reconhecimento. Como os serviços de outsourcing são normalmente táticos e operacionais os níveis de motivação caem com o passar do tempo. Uma forma de manter a equipe motivada é fazer um turnover planejado, como a da seleção de voleibol masculina do Brasil. O turnover também resolve as questões do crescimento profissional do pessoal, aumento de renda e reconhecimento. Entretanto, em empresas de baixa maturidade o turnover é considerado um desserviço do prestador de serviço. Ainda, exigem o congelamento dos salários do pessoal e quanto ao reconhecimento… afinal são terceiros e fazem o que está no contrato.
Em empresas de alta maturidade as solicitações de serviços são detalhadas e refletem as necessidades do negócio. Os contratos contemplam processos de melhoria contínua com os prestadores de serviços. Os mecanismos de melhoria contínua asseguram a aderência dos serviços prestados com os negócios da empresa. Essa simbiose transforma o prestador de serviço em um verdadeiro parceiro estratégico e de longo prazo.
Entretanto, não podemos isentar os maus prestadores de serviços que na busca de novos contratos topam qualquer coisa. Eles acreditam que depois do contrato fechado conseguirão administrar os conflitos. Minha experiência mostra que as chances de sucesso dessa estratégica são limitadas. A melhor alternativa é trabalhar para educar o cliente apresentado as melhores práticas de gestão de serviços.
Fica a sugestão de se fazer uma auto avaliação antes de criticar o prestador de serviços e buscar alternativas para resolver os conflitos de forma duradoura.