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Tech & Energy Think Tank

Think tank independente com foco em energia, tecnologia e tendências globais. Análises para apoiar decisões estratégicas com visão de impacto.

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Autor: Eduardo Fagundes

  • A importância do planejamento de longo prazo

    O planejamento de longo prazo define as ações de curto prazo. Mesmo que para alguns possa parecer futurologia é importante ter uma direção. A análise de dados é fundamental para identificar tendências.  A partir de informações históricas e pesquisas define-se o planejamento. O curioso é que a maioria das informações que precisamos para o planejamento está disponível na própria empresa. Com a Internet temos acesso a estatísticas governamentais, institutos de pesquisa e de jornais que mostram gráficos históricos, muitas delas de forma gratuita. Algumas vezes falta disposição para analisa-las, isso porque mais de 90% do nosso tempo utilizamos para tarefas operacionais.

    Vamos pegar um exemplo de planejamento da China. Os chineses estão investindo em infraestrutura de transporte de safra e fazendo parcerias diretamente com agricultores no Brasil. Isso deve garantir no futuro preços baixos de algumas commodities para alimentar os mais de 400 milhões de pessoas que estarão nas cidades chineses. Com as mudanças climáticas, provavelmente, algumas commodities aumentarão de preço devido a sua escassez e aumento da população global. Com isso, a China poderia perder sua competitividade internacional. Como o Brasil carece de infraestrutura de escoamento da safra, eles estão resolvendo o problema com investimento em infraestrutura no nosso país, para a nossa sorte. Fazendo acordos individuais com os agricultores neutraliza quaisquer ações do governo em pleitos de equilíbrio do comércio bilateral. Para alguns agricultores com visão de curto prazo isso pode parecer um grande negócio. No longo prazo, com o aumento do preço das commodities internacionais eles estarão presos aos contratos negociados que limitarão o preço.

    Como na estória da formiguinha e da cigarra, quem leva a melhor é quem planeja e se antecipa as mudanças.

  • Elimine o cargo de CIO. Crie o cargo de CIO.

    Elimine o cargo de Chief Information Officer (C-Inf-O) e crie o cargo de Chief Innovation Officer (C-Inn-O). Em mercados altamente competitivos a inovação é a marca do sucesso. Inovação é arte de transformar hábitos. Vejas os exemplos dos Walkmans da Sony, da Internet, celulares e dos iPods da Apple (não confunda com melhoria contínua). Os atuais C-Inf-O gastam mais de 80% do seu tempo em atividades operacionais, suporte a sistemas e atendendo as demandas das áreas de negócios. Pressionados e exaustos pouco contribuem para a inovação, consequentemente seu prestigio e influência diminui nas organizações e acabam subordinados a um diretor corporativo. Não é à-toa que o tempo de um C-Inf-O nas empresas é de três anos. Por outro lado, as organizações precisam coordenar melhor suas iniciativas de inovação. Ações dispersas e desconexas não geram impacto no mercado para a transformação dos hábitos dos consumidores. Se a empresa não optou um profissional com um perfil muito técnico, o melhor candidato para posição de C-Inn-O é o C-Inf-O.

    Empresas de sucesso e sustentáveis são aquelas que criam produtos para destruir seus próprios produtos. A P&G é um exemplo de organização inovadora. Cria produtos para concorrer com seus próprios produtos. Sobrevive aquele que tiver melhor desempenho ou que se adaptam a um mercado de nicho. Implantar uma cultura de inovação significa transformar a cultura da empresa. Deve ser natural para os funcionários pensar em destruir os produtos que estão trabalhando. Essa transformação de negócios deve ser acompanhada com dedicação, persistência, disciplina e paixão. Inovação vai muito além de processos de melhoria contínua de processos e produtos. Inovação significa mudar os hábitos dos consumidores e situações que nem eles conhecem ou desejam. Ou seja, perguntar para os consumidores o que eles querem é apenas uma pequena parte do processo de inovação.

    Inovar é muito mais transpiração do que inspiração. Para inovar é necessário identificar tendências de hábitos dos consumidores e projetar produtos e serviços que convirjam para um desejo ainda não identificado. São aqueles produtos que quando lançados os tradicionais engenheiros de produtos se perguntam “porque não pensei nisso antes”. Esse é o ponto. Como pensar nisso antes. Os dados que mostram as tendências futuras estão disponíveis para todos. Dentro da empresa devem existir dados suficientes para “pensar nisso antes”.  Quem tem mais condições de cruzar e relacionar esses dados: o C-Inf-O. Entretanto, o pobre do C-Inf-O está imerso em problemas operacionais e satisfazendo em algum capricho de diretor, afinal ele tem que sobreviver. Acabe com essa função.

    Crie a posição de C-Inn-O. O principal objetivo dessa posição é criar mecanismos para identificar tendências. Essa posição deve se reportar diretamente para o CEO, atuar em todas as áreas de negócio com liberdade e desenvolver programas de inovação para transformar a cultura da organização. Pode até acumular aqueles 20% que o C-Inf-O utilizava para desenvolver estratégias e planejamento de tecnologia.

    E o que fazer com os 80% das atividades do C-Inf-O? Entregue-as para o CTO, Chief Technology Office. Algumas organizações já adotam uma estrutura organizacional onde o C-Inf-O e o CTO tem níveis hierárquicos iguais e funções bem definidas de apoio aos negócios e suporte a tecnologia e serviços de TIC.

    Resumindo, elimine a posição de C-Inf-O da sua organização, crie a posição de C-Inn-O e passe as atividades operacionais de TIC para o CTO. Sua organização conseguirá maior capacidade para inovar, maior eficiência e menos desgaste com a área de TIC.

  • Cloud Computing: uma questão de sobrevivência para as empresas

    Pesquisa recente da Unisys com 262 pessoas mostra que 44% apontam a computação em nuvem (Cloud Computing) como prioridade. Outra pesquisa realizada em 2010 com 88 pessoas apontou que 80% colocavam a computação em nuvem como prioridade. Minha opinião é que a computação em nuvem deve ser prioridade estratégica para as empresas e não apenas para a área de TI. Em um mundo cada vez mais globalizado associado ao fator Ásia (China, Índia, Filipinas, Malásia e outros) o fator custo e agilidade são questões vitais para a sobrevivência das empresas, principalmente para as médias.
    A computação em nuvem oferece flexibilidade para as empresas agregarem serviços de acordo com sua necessidade. Ou cancelar serviços que não atendam mais suas necessidades sem arcar com altos custos de desativação.
    A computação em nuvem pode vir associada à contratação de um serviço de outsourcing de uma área de negócios da empresa. Uma empresa que contrata um serviço de logística acaba também contratando e integrando um sistema na nuvem. Essa será a tendência cada vez frequente nas empresas. Como um Lego, as empresas serão constituídas pela integração de vários serviços para suporte a sua operação e ficarão apenas lidando com os processos estratégicos.
    A computação em nuvem não é mais um assunto de TI. A computação em nuvem é um assunto estratégico e deve ser liderado pela alta direção da empresa.

  • Os equipamentos de ginástica e a TI

    Dois livros recentes em posição de destaque na livraria do aeroporto de Congonhas-SP discutem o valor da TI. Ou seja, ainda continua essa discussão. De um lado os executivos de negócios que massacram a TI chamando-a de gastona, ineficiente e que a turma fala uma linguagem estranha. Do outro lado, a turma de TI que demonstra eficiência através de métricas de desempenho baseadas em parâmetros técnicos sem relacioná-los com os negócios. Em dos livros que folhei li uma colocação interessante: a TI deve ser encarada como um equipamento de ginástica. Seu resultado deve ser medido pelo benefício que ela traz para o usuário e não pela tecnologia. De nada adianta falar da tecnologia do equipamento de ginástica se o seu usuário continua fora de forma. Parece lógico e fácil. Entretanto, continuam as discussões e as frustrações em ambos os lados.

    Na minha opinião criou-se um estereótipo da área de TI que está difícil de mudar. Os CIOs ficam tão envolvidos em tarefas operacionais que não conseguem dedicar tempo suficiente para participar dos projetos estratégicos da empresa. Quando são convidados a participar das reuniões de negócios, invariavelmente, são questionados e criticados por problemas operacionais. Algumas vezes são convidados apenas para serem comunicados sobre uma nova tarefa que deve ser executada e que devem alocar recursos para executá-la já que o projeto de negócios não tem dinheiro para as coisas de TI.

    Por outro lado, as áreas de negócios consideram-se autossuficientes para decidir sobre tecnologia já que afinal todos instalaram roteadores wireless em suas casas, são hábeis nas redes sociais e softwares em seus computadores pessoais. Governança de TI? Isso é coisa da turma de TI para justificar a ineficiência através da burocracia.

    Como resolver? A turma de TI tem que mudar a linguagem e melhorar sua percepção para os negócios. Influenciar nos processos de negócio e medir os benefícios através de métricas de negócio e não de tecnologia. Lembrem-se dos equipamentos de ginástica.