Autor: Eduardo Fagundes

A pandemia do Covid-19 mostrou a importância da governança corporativa e da governança de TI nas organizações. Empresas que tinham planos de continuidade de negócios conseguiram colocar seus funcionários em home-office rapidamente, como uma rotina regular da organização. Como uma governança de TI bem estruturada, os equipamentos e procedimentos de trabalho remoto já estavam definidos e implantados. Os ramais telefônicos, automaticamente, acompanharam seus signatários para suas casas. A capacidade da infraestrutura estava ajudada para atender a demanda dos usuários remotos. Com documentos digitais e fluxo de aprovação digital não houve alteração na continuidade de pagamento de fornecedores, pagamento de funcionários e outros procedimentos de autorização. Com a produção de cenários de riscos e ações de mitigação, os modelos de governança conseguiram, se não prever tamanha catástrofe, ter um conjunto de procedimentos, já testados, para enfrentar situações críticas como esta. Com modelos de negócios orientados a era digital, baseado nos planos estratégicos dos conselheiros de administração. A estrutura da empresa estava preparada para operar remotamente e oferecer segurança física para aqueles que precisaram continuar com atividades presenciais. Que bom se isto acontecesse para a maioria das empresas. Infelizmente, as empresas foram surpreendidas pela pandemia e o que se verificou é que poucas tinham planos de continuidade de negócios.  

Acredito que agora, após muitos sacrifícios para operar as empresas em situação de contingência, os planos serão revisados e contemplados orçamentos específicos para os planos de continuidade de negócios e planos de recuperação contra desastres da área de TI (DRP – Disaster Recovery Plan).

A primeira pergunta que vem é como fazer planos de DRP e continuidade de negócios de forma eficiência, buscando atender as demandas necessárias para garantir o funcionamento das operações da empresa com o menor custo possível. A resposta é adotando modelos de governança corporativo e de TI, aceitos internacionalmente.

A vantagem do uso de modelos de governança reconhecidos internacionalmente é a confiança que se transmite aos investidores que a empresa não entrará em colapso em situações semelhantes à da pandemia da Covid-19.

Governança Corporativa

Na área de governança corporativa, os comitês de gestão de risco, controles internos e compliance deverão estabelecer planos de treinamento e apoio consultivo para as unidades de negócios reverem seus planos de continuidade de negócios. Novos pontos de auditoria, interna e externa, deverão ser identificados para garantir que os planos e seus efetivos testes estejam dentro dos padrões estabelecidos pela empresa. Os planos deverão contemplar a manutenção dos serviços e produtos para os clientes, mantendo os índices de satisfações, a saúde financeira da empresa e todas as demandas sociais e ambientais.

Estas mudanças, em muitos casos, irão gerar novos processos e, até mesmo, novos modelos de negócios digitais. O trabalho remoto (home office) deverá ser adotado como parte integrante das operações das empresas, implicando em uma completa revisão dos recursos de infraestrutura de TI oferecida para os funcionários. Uma das revisões será a adoção de notebooks para os funcionários, ao invés de desktops, mesmo que isto implique em um aumento de custo da infraestrutura, pois além do hardware serão necessárias outras ferramentas de proteção de dados, como o uso de VPN (virtual private network).

Neste processo de transformação digital, os documentos em papel deverão ser abolidos. Isto significa que novas formas de aprovações formais de documentos deverão ser implantadas com garantia legal de autenticidade e não-repúdio.

As mudanças afetarão a maior parte dos processos organizacionais, justificando a criação de um programa de transformação digital, com staff dedicado, para coordenar e apoiar os projetos das unidades de negócios e corporativos.

Governança de TI

Na área de governança de TI, a adoção dos processos do Cobit, hoje na versão 2019, é a melhor alternativa para uma implantação eficiente de planos para garantir a gestão dos processos organizacionais que contenham artefatos de tecnologia da informação, onde na prática, deve atender a toda a organização e não apenas a área de TI.

O Cobit 2019 é uma estrutura abrangente que cobre os estágios de governança, planejamento, construção e execução de TI. O Cobit contém um conjunto de melhores práticas e procedimentos para auxiliar as organizações a atingir seus objetivos estratégicos por meio do uso eficiente dos recursos disponíveis e da mitigação dos riscos de TI, interconectando a governança corporativa e governança de TI. Essa conexão é realizada associando os objetivos de negócios e de TI, com a definição de métricas e modelos de maturidade para medir o cumprimento dos objetivos e os papeis e responsabilidade das partes interessadas nos processos de negócios e TI.

Os objetivos de governança e gerenciamento no COBIT 2019 são agrupados em cinco domínios.

• Avaliar, direcionar e monitorar (EDM – Evaluate, Direct and Monitor): agrupa os objetivos de governança. Neste domínio, o órgão de administração avalia as opções estratégicas, direciona a alta administração sobre as opções estratégicas e monitora o cumprimento da estratégia;
• Alinhar, planejar e organizar (APO – Align, Plan and Organize): aborda a organização geral, a estratégia e as atividades de suporte para TI;
• Construir, adquirir e implementar (BAI – Build, Acquire and Implement): trata da definição, aquisição e implementação de soluções de TI e sua integração nos processos de negócio;
• Entregar, Serviço e Suporte (DSS – Deliver, Service and Support): aborda a entrega operacional e suporte de serviços de TI, incluindo segurança;
• Monitorar, avaliar e avaliar (MEA – Monitor, Evaluate and Assess): aborda o monitoramento de desempenho e conformidade de TI com metas de desempenho interno, objetivos de controle interno e requisitos externos.

Cada domínio do Cobit 2019 tem um conjunto de processos que devem ser implementados para garantir a conformidade com o modelo de governança. Cabe reforçar, que os domínios e os processos são aplicáveis a todas as áreas que possuem recursos de informação e tecnologia (I&T), não se restringindo apenas a área de TI. Isto significa que o Cobit 2019 deve ser implementado por uma organização interna que tenha visibilidade e influência efetiva em toda a empresa. Somente desta forma, a implementação será efetiva.

Obviamente, que a implantação de modelos de governança implica em investimentos (CAPEX) e despesas (OPEX) adicionais. Por esta razão, recomendo que os orçamentos das unidades de negócios sejam realizados dentro dos princípios de base zero e o custeio de cada serviço interno utilize o custeio ABC.

Orçamento base zero

O orçamento base zero (ZZB – Zero-based budgeting) é um método de orçamento em que todas as despesas devem ser justificadas e aprovadas para cada novo período. Começa de uma “base zero” no início de cada período do orçamento, analisando as necessidades e custos de cada função dentro de uma organização e alocando fundos de acordo, independentemente de quanto dinheiro tenha sido anteriormente orçado para qualquer item de linha determinado. De acordo com a consultoria americana Accenture, existe exemplo de uma empresa de bens de consumo que conseguiu uma economia de 18% e um aumento de 20% no valor de suas ações.

A 3G Capital é conhecida por implementar o orçamento base zero com sucesso em suas empresas: Anheuser-Busch InBev, Restaurant Brands International (Burger King, Tim Hortons e Popeyes Louisiana Kitchen) e Kraft Heinz. A 3G Capital é uma empresa de investimentos multibilionários brasileira-americana, fundada em 2004 por Alex Behring, Jorge Paulo Lemann, Carlos Alberto Sicupira, Marcel Herrmann Telles e Roberto Thompson Motta.

O orçamento base zero deve ser implementado no planejamento pós-pandemia do Covid-19, uma vez que teremos um cenário de negócios diferente de antes da pandemia, o que é chamado de “novo normal”. Não sentido adotar velhas práticas de planejamento em um cenário onde consumidores e empresas adotaram novos comportamentos.

Custeio ABC (Activity-based costing)

O custeio baseado em atividades é um método de custeio que identifica as atividades em uma organização e atribui o custo de cada atividade a todos os produtos e serviços de acordo com o consumo real de cada um. Este modelo atribui mais custos indiretos (despesas gerais) em custos diretos em comparação com o custeio convencional.

O custeio ABC é útil para identificar os custos de TI nos processos das empresas e conhecer o investimento e gastos reais da TI, muitas vezes mascarado por outros métodos de custeio.

O método de custeio ABC é usado para apoiar decisões estratégicas, como: preços, terceirização, identificação e medição de iniciativas de melhoria de processos.

Os primeiros estudos do custeio ABC, conduzidos por Robert Kaplan e W. Bruns, se concentraram na indústria de manufatura, onde o aumento da tecnologia e as melhorias de produtividade reduziram a proporção relativa dos custos diretos de mão de obra e materiais, mas aumentaram a proporção relativa dos custos indiretos. Um dos exemplos foi que o aumento da automação reduziu o trabalho, que é um custo direto, mas aumentou a depreciação, que é um custo indireto.

Conclusão

Para o “novo normal” da economia, as empresas devem rever seus modelos de governança corporativa e TI, incluindo a adoção de novos métodos de elaboração de orçamento e custeio de produtos e serviços. Na área de governança corporativa deverá ser reforçada a gestão de risco e a implementação de ações de mitigação com o apoio às unidades de negócios pelas áreas de controles internos e compliance. Na área de governança de TI, que hoje abrange toda as unidades da organização, deve ser considerado o framework Cobit 2019, implementando o seu conjunto de melhores práticas de gestão de TI. Em decorrência destas implementações, um novo orçamento deve ser definido, onde o método de orçamento base zero é indicado, devido a brusca mudança do cenário de negócios. Assim como, a forma de custeio, considerando o uso do custeio ABC para identificar os custos indiretos para cada produto e serviço.

O Covid-19, uma tragédia global, está quebrando vários paradigmas econômicos e sociais, além de mostrar que a redução de várias atividades reduziu, significativamente, a poluição do ar. Uma quebra de paradigma foi as vendas virtuais entre empresas (B2B – Business-to-Business), que devido as medidas de isolamento sociais, as empresas tiveram que adotar plataformas digitais para trabalho remoto, em home-office. Muitas empresas relatam ganhos de produtividade, como por exemplo, maior número e qualidade das reuniões, através de plataformas de videoconferência, como o Zoom, Google Meet e Microsoft Teams. Uma pesquisa da Bain & Company mostra que houve aumento e ciclos menores de vendas, melhoria na experiência dos clientes, melhoria da produtividade com menos viagens e tempo com o cliente e, redução de custos. Os resultados e experiências nas vendas virtuais B2B devem aumentar sua adoção pelas empresas de forma permanente.

Durante a pandemia do Covid-19 as vendas B2C (Business-to-Consumer) aumentaram, significativamente, e várias empresas implementaram ou expandiram suas operações online. A transformação digital de muitos negócios foi adotada por questões de sobrevivência da empresa. Praticamente, todas as vendas B2C são transacionais, ou seja, o consumidor busca ou é incentivado a comprar um produto pronto ou um serviço bem definido. As técnicas e abordagens para cada camada do funil de vendas são conhecidas no marketing digital.

Também as vendas transacionais B2B são comuns, principalmente, o modelo de leilão reverso, onde o menor lance é o vencedor. O leilão reverso é utilizado por empresas, consórcios de PME para compras coletivas e governos.

Por outro lado, as vendas consultivas, cuja abordagem é focada na compreensão das necessidades do cliente, oferecendo produtos e serviços feitos sob medida para atendê-las, enfrenta algumas resistências para a adoção de vendas online. Normalmente, os representantes comerciais fazem as vendas pessoalmente, criando o paradigma que as vendas presenciais são mais efetivas que as vendas virtuais. O entendimento comum é que as vendas virtuais são para pequenos itens ou pequenas contas. Muitos acreditam que as vendas consultivas realizadas durante a pandemia voltaram ao que era antes.

Entretanto, a pesquisa da Bain & Company mostra resultados diferentes da percepção descrita acima. A pesquisa mostra que 50% das interações de vendas consultivas antes da pandemia foram realizadas de forma virtual. Mostrou ainda que 75% dos compradores e 54% dos vendedores concordaram, ou foram neutros, que a venda de produtos complexos pode ser realizada virtualmente. A pesquisa aponta que 35% dos entrevistados fizeram compras ou venderam produtos acima de US$500.000, ou seja, produtos de alto custo. Ainda, 80% dos entrevistados acreditam que haverá uma evolução das vendas consultivas virtuais.

A transição poderá enfrentar resistências da alta direção das empresas, onde 55% dos entrevistados que ocupam posições executivas acreditam que os vendedores de campo ficarão desmotivados ou serão demitidos se as empresas adotarem as vendas virtuais. Somente 25% se mostraram entusiasmados com a ideia da adoção de vendas virtuais.

Tenho a impressão de que quem irá definir o jogo será os clientes, como sempre. As empresas já entenderam que o trabalho virtual é mais produtivo e devem pressionar para que seus fornecedores também o adotem.

Por sua vez, as áreas de vendas das empresas terão que manter as duas formas de atendimento aos clientes, investindo em plataformas digitais com ferramentas de colaboração, treinamento e novos modelos de gestão de vendas.

Existem vária vantagens de uso de plataformas digitais, entre elas a gravação de todas as reuniões, possibilitando análises posteriores para melhorar as abordagens de vendas. É possível, de ambos os lados, realizar análises mais sofisticadas, baseadas em algoritmos de inteligência artificial, para desenvolver estratégias e tomadas de decisões em negociações complexas.

Por último, a pandemia do Covid-19 gerou uma grande tragédia global e está transformando comportamentos, quebrando paradigmas e forçando a transformação digital nas organizações.

Ter um negócio implica assumir riscos. O apetite ao risco de empresários e empreendedores depende do conhecimento do mercado. A pandemia do Covid-19 trouxe uma forte instabilidade na economia e afetará o comportamento dos consumidores, em escalas ainda não conhecidas. Passar a operar o negócio no “modo segurança” parece ser a melhor alternativa, durante e, por algum tempo, após o término das restrições impostas pelos órgãos de saúde. Operar no “modo segurança” implica fazer diferente o que estamos acostumados a fazer.

A primeira ação é intensificar as análises de risco empresariais. Através de treinamento online motivar a cada funcionário avaliar os riscos de seus resultados, principalmente, aqueles ligados a produtos, clientes e resultados financeiros.

Com base nos riscos identificados, estabelecer uma lista de prioridades a serem atacadas para mitigar os riscos. Em seguida, avaliar se as ações de mitigação necessárias para a sobrevivência e crescimento da empresa, ainda tornam o atual modelo de negócio viável. Se não, é necessário desenvolver um novo modelo de negócio, considerando todas as habilidades internas da empresa. A matriz de produto/mercado de Ansoff pode ajudar no desenvolvimento do novo modelo de negócio.

O desenvolvimento e implementação de um novo modelo de negócio requer a sincronização de processos, dentro de uma visão multifuncional. Para isto, o método de gestão de estratégia BSC – Balance Score Card – pode ser adotado, para alinhar as ações nas perspectivas financeira, cliente, processos internos e, aprendizagem e crescimento.

Um novo modelo de negócios requer que se repense todas as práticas da empresa e, obviamente, todos as suas despesas e investimentos. Um bom método para se aplicar é o orçamento baseado em custo zero. Este método facilita a incorporação dos objetivos estratégicos no processo orçamentário, levando em conta todas as áreas operacionais da organização. Os custos são agrupados e medidos em relação aos resultados anteriores e às expectativas atuais, permitindo a alocação de fundos por necessidade atual e não por gastos históricos.

A gestão do programa, composto de vários projetos, deve utilizar uma metodologia ágil, com entregas a cada semana, quinzena ou no máximo em mês. As entregas devem ser sincronizadas em todas as áreas funcionais da empresa, permitindo avanços incrementais significativos. O uso de uma metodologia ágil permite que as equipes lidem com imprevistos e possam realizar alterações antes da conclusão do projeto. A metodologia Scrum, por exemplo, é responsável por um conjunto de práticas que visam à inclusão de aspectos importantes em um projeto, como equipes interdisciplinares, senso de colaboração e auto-organização.

Muitas empresas implantaram o home-office para enfrentar a pandemia e proteger seus funcionários, porém continuam trabalhando nos mesmos projetos e esperando resultados aos planejados antes da pandemia. Podem estar desperdiçando um tempo valioso na transformação da empresa para enfrentar os novos tempos pós-pandemia do Covid-19.

As incertezas do comportamento do mercado na retomada da economia pós-pandemia do Covid-19 são grandes. A alta da bolsa de valores dos Estados Unidos com o otimismo dos investidores depois da criação de 2,5 milhões de empregos em maio/20, ante a uma previsão de perda de 7,5 milhões de vagas, mostra que o mercado real está desacoplado de muitas previsões catastróficas dos especialistas. Por aqui, apesar das notícias ruins dos noticiários, o índice IBOVESPA subiu 2.65% no período da tarde no pregão do dia 8/6/2020, mesmo com a notícia da suspensão da extração de minério de ferro do complexo de Itabira da Vale. Talvez, contrabalançado pela notícia que as exportações da Petrobrás subiram 231% em maio. Como vemos apostar apenas nas previsões de especialistas pode não ser um bom negócio, mesmo porque as previsões são amplas e podem não ser úteis para a sua atividade no mercado. A solução é construir um modelo de análise de mercado com seus próprios dados.

Uma coisa que os especialistas não conhecem tão bem como você são os seus clientes e a capacidade de resposta da sua equipe frente a desafios. A primeira coisa a fazer é rever a classificação dos cinco fatores de personalidade de seus clientes, pois cada cliente enxerga a crise do coronavírus de uma ótica diferente. O teste Big Five ajuda na compreensão das reações dos clientes. Por exemplo, um cliente com um score maior do fator de conscienciosidade indica ele é mais controlado, organizado e que tende a controlar seus impulsos. Já quem tem um score baixo de extroversão indica ser mais recluso, quieto e tende a ser menos envolvido no mundo social. Obviamente, que a pandemia é encarada de formas diferentes por estes dois tipos de clientes. Combinando scores dos outros fatores (abertura para novas experiência, instabilidade emocional e amabilidade) é possível entender a reação dos seus clientes e prever a reação de novos clientes. Esta é a magia da inteligência artificial.

Outro ponto importante é acompanhar os índices de desempenho da economia que impactam, diretamente, o seu negócio. Esqueça indicadores que não são relevantes para análises preditivas do seu negócio, pois estes indicadores distorcem os resultados. O número de mortes pela Covid-19 é importante se isto está reduzindo e colocando em risco sua base de clientes. Para avaliar se este indicador é relevante para o seu negócio confronte os nomes nos obituários com sua base de cliente. Por favor, não me entendam mal, estou analisando sob a ótica de negócios e não na ótica da tragédia social.

Importante nesta fase manter a liderança e continuar com foco na saúde e bem estar dos funcionarios. Procure e reforce soluções que alinhem o propósito da sua organização, a responsabilidade social da empresa e todo aquilo que faz parte do coração da empresa. Em situações de crise é comum ocorrem conflitos entre as pessoas e tomadas de decisões equivocadas, gerando paralisia nas organizações. Reforce os papeis e responsabilidade de cada um e mantenha a liderança tomar decisões descentralizadas, com responsabilidade.

A redução de vendas pode gerar o distanciamento com sua cadeia de fornecedores, levando a uma falta de sincronismo do seu fluxo operacional. Importante manter contato com seus fornecedores, acompanhando seus níveis de estoques, planos de produção, níveis de segurança para a retomada da produção. A sugestão é implementar um relatório periódico da situação de cada fornecedor, pelo menos daqueles considerados estratégicos para a sua retoma após eliminadas as restrições da pandemia.

As análises de risco periódicas devem contemplar, além dos planos de mitigação da continuidade dos negócios, fatores como a manutenção dos sistemas, processos administrativos, processos logísticos, controle de qualidades e, principalmente, o monitoramento do fluxo de caixa (cash-flow). Sugiro incluir nas análises de riscos técnicas de cenários prospectivos para visualizar potenciais cenários de negócios futuros. Selecione alguns cenários e desenvolva planos de mitigação. Lembre-se que os cenários de mitigação também envolvem explosão de vendas, não apenas perdas.

Use ferramentas analíticas para suas análises, às vezes, o MS-Excel não é suficiente para modelos mais complexos. Modelos de aprendizagem de máquina estão disponíveis de forma amigável e baixo investimento. Os modelos podem ajudar nas simulações de cenários pós pandemia e preparar sua empresa para a retomada do crescimento.