Autor: Eduardo Fagundes

Ter um negócio implica assumir riscos. O apetite ao risco de empresários e empreendedores depende do conhecimento do mercado. A pandemia do Covid-19 trouxe uma forte instabilidade na economia e afetará o comportamento dos consumidores, em escalas ainda não conhecidas. Passar a operar o negócio no “modo segurança” parece ser a melhor alternativa, durante e, por algum tempo, após o término das restrições impostas pelos órgãos de saúde. Operar no “modo segurança” implica fazer diferente o que estamos acostumados a fazer.

A primeira ação é intensificar as análises de risco empresariais. Através de treinamento online motivar a cada funcionário avaliar os riscos de seus resultados, principalmente, aqueles ligados a produtos, clientes e resultados financeiros.

Com base nos riscos identificados, estabelecer uma lista de prioridades a serem atacadas para mitigar os riscos. Em seguida, avaliar se as ações de mitigação necessárias para a sobrevivência e crescimento da empresa, ainda tornam o atual modelo de negócio viável. Se não, é necessário desenvolver um novo modelo de negócio, considerando todas as habilidades internas da empresa. A matriz de produto/mercado de Ansoff pode ajudar no desenvolvimento do novo modelo de negócio.

O desenvolvimento e implementação de um novo modelo de negócio requer a sincronização de processos, dentro de uma visão multifuncional. Para isto, o método de gestão de estratégia BSC – Balance Score Card – pode ser adotado, para alinhar as ações nas perspectivas financeira, cliente, processos internos e, aprendizagem e crescimento.

Um novo modelo de negócios requer que se repense todas as práticas da empresa e, obviamente, todos as suas despesas e investimentos. Um bom método para se aplicar é o orçamento baseado em custo zero. Este método facilita a incorporação dos objetivos estratégicos no processo orçamentário, levando em conta todas as áreas operacionais da organização. Os custos são agrupados e medidos em relação aos resultados anteriores e às expectativas atuais, permitindo a alocação de fundos por necessidade atual e não por gastos históricos.

A gestão do programa, composto de vários projetos, deve utilizar uma metodologia ágil, com entregas a cada semana, quinzena ou no máximo em mês. As entregas devem ser sincronizadas em todas as áreas funcionais da empresa, permitindo avanços incrementais significativos. O uso de uma metodologia ágil permite que as equipes lidem com imprevistos e possam realizar alterações antes da conclusão do projeto. A metodologia Scrum, por exemplo, é responsável por um conjunto de práticas que visam à inclusão de aspectos importantes em um projeto, como equipes interdisciplinares, senso de colaboração e auto-organização.

Muitas empresas implantaram o home-office para enfrentar a pandemia e proteger seus funcionários, porém continuam trabalhando nos mesmos projetos e esperando resultados aos planejados antes da pandemia. Podem estar desperdiçando um tempo valioso na transformação da empresa para enfrentar os novos tempos pós-pandemia do Covid-19.

As incertezas do comportamento do mercado na retomada da economia pós-pandemia do Covid-19 são grandes. A alta da bolsa de valores dos Estados Unidos com o otimismo dos investidores depois da criação de 2,5 milhões de empregos em maio/20, ante a uma previsão de perda de 7,5 milhões de vagas, mostra que o mercado real está desacoplado de muitas previsões catastróficas dos especialistas. Por aqui, apesar das notícias ruins dos noticiários, o índice IBOVESPA subiu 2.65% no período da tarde no pregão do dia 8/6/2020, mesmo com a notícia da suspensão da extração de minério de ferro do complexo de Itabira da Vale. Talvez, contrabalançado pela notícia que as exportações da Petrobrás subiram 231% em maio. Como vemos apostar apenas nas previsões de especialistas pode não ser um bom negócio, mesmo porque as previsões são amplas e podem não ser úteis para a sua atividade no mercado. A solução é construir um modelo de análise de mercado com seus próprios dados.

Uma coisa que os especialistas não conhecem tão bem como você são os seus clientes e a capacidade de resposta da sua equipe frente a desafios. A primeira coisa a fazer é rever a classificação dos cinco fatores de personalidade de seus clientes, pois cada cliente enxerga a crise do coronavírus de uma ótica diferente. O teste Big Five ajuda na compreensão das reações dos clientes. Por exemplo, um cliente com um score maior do fator de conscienciosidade indica ele é mais controlado, organizado e que tende a controlar seus impulsos. Já quem tem um score baixo de extroversão indica ser mais recluso, quieto e tende a ser menos envolvido no mundo social. Obviamente, que a pandemia é encarada de formas diferentes por estes dois tipos de clientes. Combinando scores dos outros fatores (abertura para novas experiência, instabilidade emocional e amabilidade) é possível entender a reação dos seus clientes e prever a reação de novos clientes. Esta é a magia da inteligência artificial.

Outro ponto importante é acompanhar os índices de desempenho da economia que impactam, diretamente, o seu negócio. Esqueça indicadores que não são relevantes para análises preditivas do seu negócio, pois estes indicadores distorcem os resultados. O número de mortes pela Covid-19 é importante se isto está reduzindo e colocando em risco sua base de clientes. Para avaliar se este indicador é relevante para o seu negócio confronte os nomes nos obituários com sua base de cliente. Por favor, não me entendam mal, estou analisando sob a ótica de negócios e não na ótica da tragédia social.

Importante nesta fase manter a liderança e continuar com foco na saúde e bem estar dos funcionarios. Procure e reforce soluções que alinhem o propósito da sua organização, a responsabilidade social da empresa e todo aquilo que faz parte do coração da empresa. Em situações de crise é comum ocorrem conflitos entre as pessoas e tomadas de decisões equivocadas, gerando paralisia nas organizações. Reforce os papeis e responsabilidade de cada um e mantenha a liderança tomar decisões descentralizadas, com responsabilidade.

A redução de vendas pode gerar o distanciamento com sua cadeia de fornecedores, levando a uma falta de sincronismo do seu fluxo operacional. Importante manter contato com seus fornecedores, acompanhando seus níveis de estoques, planos de produção, níveis de segurança para a retomada da produção. A sugestão é implementar um relatório periódico da situação de cada fornecedor, pelo menos daqueles considerados estratégicos para a sua retoma após eliminadas as restrições da pandemia.

As análises de risco periódicas devem contemplar, além dos planos de mitigação da continuidade dos negócios, fatores como a manutenção dos sistemas, processos administrativos, processos logísticos, controle de qualidades e, principalmente, o monitoramento do fluxo de caixa (cash-flow). Sugiro incluir nas análises de riscos técnicas de cenários prospectivos para visualizar potenciais cenários de negócios futuros. Selecione alguns cenários e desenvolva planos de mitigação. Lembre-se que os cenários de mitigação também envolvem explosão de vendas, não apenas perdas.

Use ferramentas analíticas para suas análises, às vezes, o MS-Excel não é suficiente para modelos mais complexos. Modelos de aprendizagem de máquina estão disponíveis de forma amigável e baixo investimento. Os modelos podem ajudar nas simulações de cenários pós pandemia e preparar sua empresa para a retomada do crescimento.

Generalizando, é a falta de ação do conselho de administração e diretoria executiva a principal dificuldade para a transformação digital das empresas. A falta de ação é decorrente da falta de visão para estruturar negócios disruptivos bem estruturados. Projetos com universidades e programas de aceleração com startups privilegiam a inovação incremental e não negócios disruptivos para reduzir riscos de insucesso e perdas financeiras. A falta de pessoal capacitado para lidar com complexas tecnologias emergentes restringe projetos disruptivos. No final do dia, a maior dificuldade é ter pessoas com conhecimento, habilidades e atitudes para a transformação digital nas empresas.

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Conselheiros de administração e diretores executivos são eleitos obterem os maiores dividendos para os acionistas, em empresas de capital aberto. Nas empresas de capital fechado, os executivos estão comprometidos com o lucro e, assim como os executivos das empresas de capital aberto, os bônus estão vinculados ao atingimento de metas para satisfazer os objetivos corporativos. Implementar planos de transformação digital em ambientes de negócios voláteis, incertos, complexos e ambíguos significa um grande risco para os indicadores de performance (KPI) ou objetivos e principais resultados (OKR) dos executivos e do staff em geral. A melhor forma de se proteger é trabalhar na zona de conforto usando o modelo de negócios atual.

Outra dificuldade para a transformação digital é a falta de capacidade dos tomadores de decisão de enxergar o futuro e modelar negócios disruptivos que podem, inclusive, destruir o modelo de negócio atual. Para quem não convive e não adota no seu cotidiano novos hábitos tem dificuldade em reconhecer novas oportunidades de negócios. Mesmo sendo alertados pelo seu staff, clientes, fornecedorese com amplo material na Internet muitos executivos experientes não conseguem se sensibilizar com as mudanças e não tomam as decisões necessárias para a transformação nas suas empresas. Isto não ocorre apenas no alto escalão, mas também na média gerência, bloqueando valiosos feedbacks dos clientes, fornecedores e funcionários mais atentos as mudanças.

Cada vez mais os conselheiros e diretores executivos das empresas incluem em seus discursos a necessidade de cooperação e inovação aberta. Materializam o discurso com a implementação de programas de incentivo com universidades através de hackathons e programas de aceleração de startups. Os programas são excelentes, pois criam oportunidades para a inovação, explorando novos produtos e identificando novos comportamentos dos consumidores. Entretanto, em muitos casos, os projetos selecionados ficam dentro zona de conforto dos responsáveis pelo programa, aprovando apenas projetos de inovação incremental para reduzir os riscos financeiros do programa. Esta atitude restringe as oportunidades de testar modelos de negócios disruptivos que podem, efetivamente, causar a transformação digital na organização. Por falta de engajamento dos conselheiros e diretores executivos nos programas, a aprovação dos projetos fica com a média gerência que, algumas vezes, possui poucas informações estratégicas.

Outro ponto importante é falta de compreensão e pessoal capacitado desenvolver projetos com tecnologias emergentes, como Big Data, IoT e Inteligência Artificial. Utilizar tecnologias emergentes não é uma questão de modismo, mas uma decorrência e necessidade de modelos de negócios disruptivos. Ou seja, o negócio está na frente da tecnologia. Invertendo a ordem, os projetos, fatalmente, fracassam e saem fortalecidos os que apostam na manutenção do atual modelo de negócio, afinal para eles, time que está ganhando não se mexe.

Resumindo, a principal dificuldade da transformação digital nas empresas é a falta de ação dos conselheiros e diretores executivos, uma vez que são eles que tomam as decisões e têm os recursos para realizar as mudanças.

No final de junho de 2019, o valor da produção futura de energia fotovoltaica foi comercializado a R$64,99 por megawatt-hora (MWh), pela primeira vez inferior aos preços praticados por usinas eólicas e hídricas. O preço foi menor que o praticado em 2010 pela usina de Belo Monte que negociou contratos de R$87 por MWh. Paradoxalmente, a redução do preço das energias intermitentes, como fotovoltaica e eólica, pode resultar no aumento das tarifas de energia elétrica para os consumidores.

De modo geral, no mercado internacional o preço do watt (unidade de potência) gerado por painéis fotovoltaicos caiu 75% e 50% da geração eólica, entre 2009 e 2017. Entretanto, no mesmo período, na Alemanha o preço da energia ficou 51% mais caro durante a expansão da geração fotovoltaica e eólica, entre 2006 e 2010. Ocorreu o mesmo fenômeno na Califórnia, durante a expansão do sistema de energia fotovoltaica com um aumento de 24%, entre 2011 e 2017. Na Dinamarca, os preços dobraram desde a implantação do sistema de energia eólica, a partir de 1995.

Várias hipóteses foram levantadas para o aumento do preço da energia para os consumidores. Uma hipótese era que com a redução do preço das energias renováveis e, portanto, tornando-as mais acessíveis para os consumidores o preço das outras fontes de energia, principalmente, carvão, gás natural e nuclear se tornassem mais caras, neutralizando a economia das fontes renováveis.

Esta hipótese não se confirmou, pois o preço do gás natural caiu 72% nos Estados Unidos, principalmente, devido ao Fracking, método de extração de gás do xisto, ou shale gas, entre 2009 e 2016. Na Europa, o preço do gás natural reduziu cerca de 50% no mesmo período. Em ambos os casos, o preço da energia fotovoltaica e do carvão ficaram estáveis no período.

Outra hipótese para a elevação dos preços de energia foi o fechamento de usinas nucleares. Em 2010, a Califórnia fechou uma usina nuclear de 2.140MW e a Alemanha encerrou as operações de 5 usinas e desativou 4 reatores de usinas em operação, representando uma redução de 10.980MW. Esta hipótese é interessante, pois a energia nuclear é uma das mais baratas do mundo. A redução destas usinas tenderia o aumento do preço da energia para os consumidores.

Entretanto, esta hipótese se confirmaria se o preço de outros combustíveis, como gás natural e carvão, elevassem o seu preço, fato que não ocorreu, permanecendo seus preços estáveis. Desta forma, esta hipótese não se confirmou.

A hipótese seguinte é que o motivo do aumento do preço da energia está ligado ao avanço da geração de energia renovável. Para fundamentar está hipótese, observamos a participação da energia fotovoltaica e eólica na Dinamarca foi de 53%, na Alemanha foi de 26% e na Califórnia foi de 23%. Coincidentemente, os dois países da Europa têm os preços de energia mais altos do continente. Segundo a organização Environmental Progress, entre 2016 e 2017, os preços da eletricidade da Califórnia subiram três vezes mais do que no resto dos Estados Unidos, reforçando a hipótese que o aumento de energia renovável eleva o preço da energia.

Se esta hipótese for correta, qual a razão do aumento do preço da energia quando os equipamentos reduzem de preço?

Uma das razões mais provável é o custo da infraestrutura de reserva de energia de base para atender a demanda em caso de falha da geração de energia de fontes intermitentes, como fotovoltaica e eólica.

O consumidor de energia compra um “serviço” de abastecimento de energia, onde as empresas do setor devem atender os indicadores de qualidade previstos em contrato, como níveis de tensão e disponibilidade. Seria difícil explicar para os consumidores que faltou energia porque a velocidade dos ventos diminuiu ou que os painéis fotovoltaicos não estão recebendo radiação suficiente para gerar energia devido a densas nuvens no céu.

Para prevenir de casos como o descrito acima, o sistema elétrico de manter hidrelétricas e termoelétricas, a chamada energia de base, prontas para serem acionadas em caso de falha de geração de fontes intermitentes. Estas fontes têm condições de armazenar energia: as hidrelétricas nos lagos de reserva; e, as termoelétricas em tanques de óleo ou reservatórios de gás natural. Manter esta disponibilidade custa caro e deve ser repassada para os consumidores de energia.

Outro fator é a geração de energia distribuída, onde os consumidores passam a gerar sua própria energia, tornando-se prosumers (produtores e consumidores de energia). Os prosumers entregam o seu excedente de energia para a rede de distribuição, que pode ser estimado, porém não garantido. Isto exige que o sistema tenha capacidade de atender a demanda considerando a aleatoriedade do fornecimento de energia dos prosumers.

Quanto mais cresce a geração distribuída maiores são os desafios de gerenciamento da rede. Por exemplo, durante o dia as plantas fotovoltaicas geram, normalmente, mais energia que a demanda, porém, esta energia excedente deve ser consumida para manter o equilíbrio do sistema elétrico. Na Europa, alguns países pagam para outros países consumirem sua energia.

Por outro lado, durante à noite quando aumenta o consumo de energia, as fontes fotovoltaicas ficam incapazes de gerar energia, simplesmente, pela ausência do Sol. Para armazenar a energia das fontes fotovoltaicas é necessário grandes baterias, fato que eleva o custo da energia.

Em uma breve análise, pode parecer que a troca de energia entre o concessionário de energia e o prosumer é justa, ou seja, o prosumer entrega a energia excedente durante o dia para o concessionário e a noite ele a recebe de volta, pagando a diferença a maior ou recebendo créditos se entregar mais que recebeu. Entretanto, se a soma do volume entregue durante o dia é maior que capacidade do sistema absorvê-la, o concessionário terá que descartá-la para manter o sistema em equilíbrio e, consequentemente, perdendo receita e sendo compensada pelo aumento do preço de energia.

Esta breve exposição de argumentos pode justificar o aumento de preço de energia com a expansão das gerações fotovoltaicas e eólicas.

O preço da energia é um fator fundamental para o desenvolvimento econômico, uma vez que representa um dos principais custos de produção.

Para prosumers com porte financeira para construir plantas fotovoltaicas com capacidade para gerar o mínimo suficiente para atender as suas operações, o preço da energia no mercado passa a ser irrelevante e, desta forma, trazendo enorme vantagem competitiva para a empresa.

As empresas do setor de energia (geradoras, transmissoras e distribuíras) buscam o equilíbrio financeiro através do reajuste tarifário da energia, previstos nos contratos de concessão.

As empresas, por sua vez, incorporam o preço da energia nos custos dos produtos e serviços. Sobrou para o consumidor final pagar a conta das garantias pela disponibilidade e equilíbrio do sistema elétrico.

Entretanto, do ponto de vista macroeconômico, as consequências não são boas, pois no cenário econômico global o país perde competitividade de seus produtos e serviços, podem perder disputas para a instalação de fábricas, devido ao preço da energia.

Uma solução é a introdução de grandes baterias para armazenar energia das fontes intermitentes: fotovoltaica e eólica.

Um sistema de armazenamento de energia solar pode representar uma receita até 50% maior por local, além de eliminar a variabilidade solar ao longo do dia, como a passagem de nuvem, e expandir a entrega de energia durante parte da noite. Como o vento não é contínuo e é sazonal, as baterias servem para manter um fluxo contínuo de energia na rede, eliminando a variabilidade dos ventos.

Concluindo, o preço da energia aumenta com a expansão das fontes de energia intermitentes – fotovoltaica e eólica – devido a necessidade de manter uma infraestrutura de reserva de geração de energia de base (hídrica e termo) para atender, quando necessário, a demanda devido a inconstância de fornecimento de energia das fontes intermitentes. Nota-se, desta forma, que o uso de energia fotovoltaica e eólica não é ilimitada, pois é necessária uma infraestrutura de geração de base para compensar a intermitência das fotovoltaicas e eólicas. Também, a falta de previsibilidade de geração das fontes de geração distribuídas dos prosumers inviabiliza a otimização de geração do sistema, onde em certas ocasiões a concessionária de distribuição tem que descartar a energia recebida dos prosumers para manter o equilíbrio e estabilidade do sistema elétrico, porém tendo que ressarcir os prosumer com energia para o seu consumo. Uma alternativa para evitar a alta de preços de energia é o uso de grandes baterias para armazenar energia para evitar a intermitência e prolongar a entrega de energia ao sistema, podendo resultar maiores receitas para a planta de geração de energia renovável.