O município de Marin localizado ao norte da cidade de São Francisco nos Estados Unidos está em guerra com a SAP e a Delloitte. O município entrou na justiça para reaver US$30 milhões gastos na implantação do ERP que não funciona de acordo com as expectativas iniciais. Esse é o resultado típico de um planejamento equivocado, tanto do integrador como do contratante. O sucesso de um projeto de ERP só acontece se a organização estiver aberta a aceitar mudanças nos seus processos e tiver um incondicional apoio da alta direção. Algumas informações indicam que os gestores do município transferiram toda a responsabilidade de implantação para a Delloitte, mas não autoridade. Essa situação é típica nas organizações, a TI tem a responsabilidade pela implantação, mas não a autoridade. Isso significa que as áreas de negócios não se obrigam a mudar seus processos. Como os ERP têm funções padronizadas à adaptação significa um grande esforço ou, simplesmente, é impossível. Nesses casos, invariavelmente, os projetos geram insatisfação dos principais interessados. No caso do município de Marin a decisão foi de substituir o SAP por outro sistema. Imaginem o desperdício de tempo e dinheiro. A Ford em 2004 cancelou o projeto Everest de US$300 milhões com a Oracle na área de compras. A implantação não atendeu as expectativas e os milhares de usuários do ERP tiveram que voltar a usar o sistema antigo.
Para evitar essas situações as organizações devem ser mais cuidadosas na avalição de suas próprias capacidades para adotar um ERP de mercado. Nesta avaliação deve ser considerado se a organização está disposta a mudar seus atuais processos e se, principalmente, as pessoas aceitam o desafio da mudança. Se essa condição não for aceita não vá em frente. Uma alternativa é trocar os principais opositores.
As consultorias de sistemas devem se esforçar mais para explicar as transformações que acontecerão e alertar para as principais armadilhas do projeto. O que ocorre, normalmente, é um excesso de otimismo na fase de vendas.
Para evitar situações semelhantes uma analise detalhada deve ser feita pela organização antes de contratar um ERP:
- Calcular cuidadosamente os custos do projeto e, baseado na experiência de consultores independentes, as contingências em projetos de portes semelhantes.
- Calcular os benefícios do projeto e estabelecer um “contrato” com os principais executivos para que os benefícios sejam atingidos com a implantação do novo sistema;
- Identificar quais os impactos das mudanças nos processos de negócios atuais;
- Estimar um prazo realista para a implantação do novo sistema;
- Avaliar cuidadosamente a qualidade dos dados de migração;
- Avaliar a implantação de sistemas especializados ao invés de uma solução integrada;
- Estimar os custos de manutenção do novo sistema;
- Estabelecer como serão avaliados os riscos durante a implantação;
- Definir um modelo de governança robusto para o projeto;
- Avaliar se existem pessoas habilitadas para conduzir a implantação do projeto;
- Definir como serão as interfaces com outros sistemas da organização;
- Selecionar cuidadosamente o diretor do projeto;
- Delegar autoridade para o diretor do projeto, não apenas a responsabilidade;
- Definir claramente os objetivos do projeto e não gerar muitas expectativas aos interessados;
- Assegurar que a alta direção está incondicionalmente empenha no sucesso do projeto.
A implantação de um ERP é muito mais que um novo sistema de TI, um ERP é um desafio de transformação de negócios da organização. Só embarque se estiver preparado.
