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Think tank · Radar xTech

Autor: Eduardo Fagundes

  • Investimentos em Projetos de Sustentabilidade Ambiental trazem retorno?

    Sim, trazem um enorme retorno se a empresa soube aproveitar as oportunidades de melhoria. Os principais retornos são na imagem da empresa na comunidade e a redução de custos nos seus processos produtivos e logísticos. Na onda da economia verde o consumidor está atento às iniciativas empresariais de sustentabilidade e tendem a preferir produtos de empresas com responsabilidade social e ambiental. Isso dispara um evento em cadeia. As empresas que adotam práticas de sustentabilidade ambiental exigem que seus fornecedores façam o mesmo. Isso acaba atingindo todos os níveis da cadeia de produção, incluindo as empresas de logística de distribuição. Os investidores também estão atentos e preferem investir em empresas que adotem práticas ambientais. Tamanho é impacto dessas iniciativas que a Bovespa criou o índice de sustentabilidade empresarial para monitorar o desempenho das empresas com iniciativas ambientais.

    A segunda grande vantagem é a redução de custos da operação. A partir do momento que as empresas começam a monitorar seus ativos ambientais tais como energia, água, papel e outros insumos específicos é possível identificar oportunidades de melhorias de processos. Essas melhorias reduzem os custos operacionais, reduz a geração de resíduos e a emissão de gases de efeito estufa (GEE).

    Muitas empresas estão tomando a iniciativa de responder os questionários do Carbon Disclosure Project (CDP) e do Global Reporting Initiative (GRI). O CDP é um projeto independente sem fins lucrativos que mantem uma base de dados com informações das corporações sobre suas emissões de gases de efeito estufa, uso da água e estratégias de mudanças climáticas. O GRI produz relevantes relatórios de sustentabilidade, também conhecidos como relatórios da pegada ecológica, relatórios Triple Bottom Line e relatórios de responsabilidade social.

    Muitas empresas, principalmente europeias e americanas, apresentam seus resultados baseados no “Triple bottom line”, ou People, Planet, Profit. Ou seja, seus resultados em termos sociais, ambientais e econômicos. Por enquanto, são medições de caráter voluntário, mas que certamente no futuro serão métricas para avaliar novos investimentos e valor das empresas.

    Todas essas iniciativas definem roteiros para as empresas buscarem métodos e técnicas eficientes para uma operação mais eficiente reduzindo os impactos ambientes.

    Resumindo, investimentos em projetos ambientais trazem enormes resultados financeiros no curto e longo prazo além de ajudar na melhoria de vida das pessoas, do meio ambiente.

  • As empresas precisam de líderes ou gerentes?

    A diferença entre um líder e um gerente é que o líder transfere sua visão para as pessoas e o gerente transfere tarefas. O líder torna a relação entre as pessoas duradoura, o gerente torna a relação pontual e frágil. O líder exerce fascínio, o gerente autoridade. O líder tem seguidores, o gerente tem funcionários.

    A pergunta que sempre se faz é se podemos transformar uma pessoa em líder. Nada é impossível. O esforço da transformação tem muito a haver com as características pessoais e de sua dominância cerebral de cada individuo. Simplificando, existem quatro tipos de dominância cerebral: analítico, controlador, experimental e relacional. Cada pessoa dependendo de sua dominância cerebral encara a realidade de um modo diferente e, consequentemente, a forma de como se relacionar com as pessoas. Os analíticos e controladores são mais orientados pela racionalidade. Os experimentais e relacionais mais para o lado lúdico e emocional.

    Agora a pergunta fundamental: as empresas precisam de líderes ou gerentes? A resposta: precisam dos dois.

    De nada adianta uma empresa ter só pessoas que inspirem, as empresas precisam ter pessoas que transpirem e controlem.

    Desta forma, uma empresa de sucesso é aquela que consegue mesclar sua equipe com pessoas de diferentes características e colocá-las nas posições corretas. Muitas vezes uma pessoa tem baixo desempenho porque esta na posição errada, basta uma troca e ela deslancha.

    Sumarizando, crie uma equipe com líderes, gerentes, seguidores e funcionários. Adapte sua equipe a dinâmica da sua empresa. Coloque as pessoas certas nas posições certas.

  • A importância do planejamento de longo prazo

    O planejamento de longo prazo define as ações de curto prazo. Mesmo que para alguns possa parecer futurologia é importante ter uma direção. A análise de dados é fundamental para identificar tendências.  A partir de informações históricas e pesquisas define-se o planejamento. O curioso é que a maioria das informações que precisamos para o planejamento está disponível na própria empresa. Com a Internet temos acesso a estatísticas governamentais, institutos de pesquisa e de jornais que mostram gráficos históricos, muitas delas de forma gratuita. Algumas vezes falta disposição para analisa-las, isso porque mais de 90% do nosso tempo utilizamos para tarefas operacionais.

    Vamos pegar um exemplo de planejamento da China. Os chineses estão investindo em infraestrutura de transporte de safra e fazendo parcerias diretamente com agricultores no Brasil. Isso deve garantir no futuro preços baixos de algumas commodities para alimentar os mais de 400 milhões de pessoas que estarão nas cidades chineses. Com as mudanças climáticas, provavelmente, algumas commodities aumentarão de preço devido a sua escassez e aumento da população global. Com isso, a China poderia perder sua competitividade internacional. Como o Brasil carece de infraestrutura de escoamento da safra, eles estão resolvendo o problema com investimento em infraestrutura no nosso país, para a nossa sorte. Fazendo acordos individuais com os agricultores neutraliza quaisquer ações do governo em pleitos de equilíbrio do comércio bilateral. Para alguns agricultores com visão de curto prazo isso pode parecer um grande negócio. No longo prazo, com o aumento do preço das commodities internacionais eles estarão presos aos contratos negociados que limitarão o preço.

    Como na estória da formiguinha e da cigarra, quem leva a melhor é quem planeja e se antecipa as mudanças.

  • Elimine o cargo de CIO. Crie o cargo de CIO.

    Elimine o cargo de Chief Information Officer (C-Inf-O) e crie o cargo de Chief Innovation Officer (C-Inn-O). Em mercados altamente competitivos a inovação é a marca do sucesso. Inovação é arte de transformar hábitos. Vejas os exemplos dos Walkmans da Sony, da Internet, celulares e dos iPods da Apple (não confunda com melhoria contínua). Os atuais C-Inf-O gastam mais de 80% do seu tempo em atividades operacionais, suporte a sistemas e atendendo as demandas das áreas de negócios. Pressionados e exaustos pouco contribuem para a inovação, consequentemente seu prestigio e influência diminui nas organizações e acabam subordinados a um diretor corporativo. Não é à-toa que o tempo de um C-Inf-O nas empresas é de três anos. Por outro lado, as organizações precisam coordenar melhor suas iniciativas de inovação. Ações dispersas e desconexas não geram impacto no mercado para a transformação dos hábitos dos consumidores. Se a empresa não optou um profissional com um perfil muito técnico, o melhor candidato para posição de C-Inn-O é o C-Inf-O.

    Empresas de sucesso e sustentáveis são aquelas que criam produtos para destruir seus próprios produtos. A P&G é um exemplo de organização inovadora. Cria produtos para concorrer com seus próprios produtos. Sobrevive aquele que tiver melhor desempenho ou que se adaptam a um mercado de nicho. Implantar uma cultura de inovação significa transformar a cultura da empresa. Deve ser natural para os funcionários pensar em destruir os produtos que estão trabalhando. Essa transformação de negócios deve ser acompanhada com dedicação, persistência, disciplina e paixão. Inovação vai muito além de processos de melhoria contínua de processos e produtos. Inovação significa mudar os hábitos dos consumidores e situações que nem eles conhecem ou desejam. Ou seja, perguntar para os consumidores o que eles querem é apenas uma pequena parte do processo de inovação.

    Inovar é muito mais transpiração do que inspiração. Para inovar é necessário identificar tendências de hábitos dos consumidores e projetar produtos e serviços que convirjam para um desejo ainda não identificado. São aqueles produtos que quando lançados os tradicionais engenheiros de produtos se perguntam “porque não pensei nisso antes”. Esse é o ponto. Como pensar nisso antes. Os dados que mostram as tendências futuras estão disponíveis para todos. Dentro da empresa devem existir dados suficientes para “pensar nisso antes”.  Quem tem mais condições de cruzar e relacionar esses dados: o C-Inf-O. Entretanto, o pobre do C-Inf-O está imerso em problemas operacionais e satisfazendo em algum capricho de diretor, afinal ele tem que sobreviver. Acabe com essa função.

    Crie a posição de C-Inn-O. O principal objetivo dessa posição é criar mecanismos para identificar tendências. Essa posição deve se reportar diretamente para o CEO, atuar em todas as áreas de negócio com liberdade e desenvolver programas de inovação para transformar a cultura da organização. Pode até acumular aqueles 20% que o C-Inf-O utilizava para desenvolver estratégias e planejamento de tecnologia.

    E o que fazer com os 80% das atividades do C-Inf-O? Entregue-as para o CTO, Chief Technology Office. Algumas organizações já adotam uma estrutura organizacional onde o C-Inf-O e o CTO tem níveis hierárquicos iguais e funções bem definidas de apoio aos negócios e suporte a tecnologia e serviços de TIC.

    Resumindo, elimine a posição de C-Inf-O da sua organização, crie a posição de C-Inn-O e passe as atividades operacionais de TIC para o CTO. Sua organização conseguirá maior capacidade para inovar, maior eficiência e menos desgaste com a área de TIC.